GJB 5000A实施中MA过程域常见问题简析

戴悦 曹晖 宫文婕

（北京神舟航天软件技术有限公司，北京，100094）

质量管理

GJB 5000A实施中MA过程域常见问题简析

戴悦 曹晖 宫文婕

（北京神舟航天软件技术有限公司，北京，100094）

文摘：分析组织实施GJB 5000A中MA过程域常出现的问题，对于标准中有关测量和分析以及数据采集、分析要求等进行解读，提出采用适当工具、利用组织优势和调动人员积极性来解决实施MA过程域中的问题。

软件评价；成熟度；MA过程域。

GJB 5000A-2008《军用软件能力成熟度模型》二级实施单位针对7个过程域（PP、PMC、REQM、CM、PPQA、MA、SAM）实施会出现一些问题。在组织实施GJB 5000A与其他组织审核时发现，MA过程域是各组织实施过程中出现问题最多的过程域，也是容易出现问题和分歧的过程域。我们仅探讨MA过程域实施中的问题，通过采集15家单位MA过程域问题，利用根因分析法（根本原因分析法），进行总结分析，找出改进组织MA实施的有效方法。

1 组织实施MA过程域常出现问题及其分析

1.1 问题

根据15家单位106个MA过程域问题进行统计，按实践划分问题如图1所示。问题主要集中在标准的专用实践SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP2.1、SP2.2和共用实践GP2.5等几个实践当中，见表1。

表1 MA过程域常出现问题类型

此外，还有几个问题需要重视：①大多数项目的部分测量项的计算公式、阈值设定和分析方法不明确；②多处存储的数据存在不一致；③测量项未按要求存储在指定的结果报告中；④过程质量保证人员对测量分析活动检查的有效性差。

1.2 分析

采用根因分析法中鱼骨图（如图2所示）对上述问题进行归类，从“人机料法环”角度大致归纳为5类，即项目人员、工具模板、体系文件、项目实施数据和组织环境。

从图2中可以看出，体系文件和项目人员的问题较多。体系文件类问题主要体现在对标准的理解有误，而引起的体系文件本身自相矛盾、体系文件对概念的描述不正确等。项目人员类问题主要是由于项目人员对标准和体系文件理解不正确而产生的问题。

2 实施MA过程域中应注意的问题与方法

通过以上分析，充分理解标准，落实并消化形成有指导意义的体系文件，并在项目实施时做到适用、严谨，才可以避免出现上述问题，具体方法如下。

2.1 充分理解标准

体系文件类别的问题大部分都是体系编写人员对标准理解不到位造成的，因此应从标准理解角度，做好以下工作。

2.1.1 理清测量和分析的目的

标准中指出测量和分析的目的是发展与保持测量能力，以支持管理信息的需要。也可以理解为通过采集的数据分析，改进组织的过程的有效性，提高效率和改善质量。测量目标的来源可以是管理、技术、项目、产品或过程等方面实现的需要，来源于企业的战略和商业计划、项目计划、管理和技术问题、过程改进计划。

2.1.2 明确测量目标的范围

标准指出可以是管理、技术、项目、产品或过程实现等需要。对于二三级组织可以理解为：通过组织考核需要、用户或上级单位要求、型号要求、组织信息收集需要、项目自身绩效需要等内容来识别测量目标就比较全面了。

测量和分析活动是需要投入管理成本的，尤其在没有工具支撑的组织，投入的成本会成倍增加。所以选择测量项时更要慎重，不是大而全就好，需明确采集的这些测量项是否能准确、直接地描述测量目标。

2.1.3 明确数据的采集、存储要求

组织应提高体系文件的严谨性，主要体现对MA过程域的专用实践SP1.3和SP1.4的理解。如果体系文件描述不清，那么项目组规划和实施就都会出现问题。标准中指出“采集方法的明确规范有助于确保恰当地采集正确的数据，还能帮助进一步澄清信息需要和测量目标”，确保适当的可达性和数据完整性维护是数据存储和检索要考虑的两个关键点。

2.1.4 明确数据的分析要求

组织应明确分析的内容、方法和结果呈现。采集的数据有直接和间接之分，要在体系文件中指明哪些数据需要深入分析。分析的方法有很多，常用的数据分析方法有：聚类分析、因子分析、相关分析、对应分析、回归分析以及方差分析。数据分析常用的图表方法有：柏拉图（排列图）、直方图（Histogram）、散点图（Scatter diagram）、鱼骨图（Ishikawa）、FMEA、点图、柱状图、雷达图以及趋势图。分析可从数据整体分布、数据偏差和数据发展趋势等几方面进行分析。不管哪种方法，只有适合才是最重要。

对分析的结果要呈现出总结性结果，并提供初步判定，供项目监控、组织采集等需要。尤其对严重偏差情况要及时报警，给出纠正措施的建议。

2.2 充分调动项目人员的积极性

从问题本身和访谈了解到，很多问题的产生，是由对标准理解不到位、有抵触情绪和马虎等造成的。纠正这部分问题，则要从人性角度考虑。充分调动项目人员的积极性，改变项目组的行为习惯，具体可从4个方面进行：①有一个具有说服力的故事，项目组必须看到过程改进的目标，并且认同这一目标；②角色楷模，项目组必须看到他们所崇拜欣赏的总裁/领导及项目经理身先士卒，以新的方式管理项目和团队，所以很多做过程改进的人都说这是“一把手”工程，道理就在于此；③强化机制，系统、流程和激励机制必须与新的管理方式保持协调一致；④能力培养，项目组必须具有实施变革所必需的技能。

2.3 充分检查过程符合性

项目实施类问题产生的原因是项目组编写或操作失误，这类问题完全可以由第三方检查来解决，也就是QA（质量保证工程师）的检查。当然QA不仅要跟踪检查项目产生数据，还要指导项目组理解体系文件和标准中的要求。首先，要求QA必须懂标准，这个“懂”不是浅显的知道，而是充分的理解。其次，QA必须有责任心，如果马马虎虎、草草了事、走马观花，不要说对项目组没有任何帮助，还会影响组织改进过程的实施。第三，QA必须会沟通，沟通的艺术力量很大，同一句话，语气、表情不一样效果就截然不同，纵使QA学富五车、责任心极强，但不会与团队沟通，甚至与项目组为敌，体系的实施将会完全进行不下去。所以QA的能力和素质对项目团队实施标准、理解体系尤为重要。

2.4 充分利用工具解放双手

MA过程域需要采集大量的原始数据，还要进行计算，单靠人工采集存储，很难确保数据的一致性和准确性，而且费时费工，因此选择合适的工具非常重要。目前，流行的方法是excel宏编辑、质量管理工具或自研发工具。不管是哪一种工具，最适合自己组织的最好。一切以提高效率、减少工作量为前提，如果推行工具反而增加大家工作量，那就得不偿失了。

2.5 充分利用组织优势

过程改进是艰难困苦的，可以充分利用组织优势，通过各种奖项来吸引和鼓励团队进行尝试，从而带动全组织实施。还要利用行业大环境的发展趋势，引入优秀实践，鼓励团队创新。

MA实施的问题，往往只是表面现象，要改变现状，必须动脑筋、想办法，找出问题的关键所在，一一击破，逐渐提高。

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[7]范萍．PPQA在军用软件开发中的实施．科协论坛，2011．

戴悦（1984年—），女，运营管理部副部长，高级工程师，从事项目管理、质量管理方面研究。