关于健全和完善高速公路服务区考核体系的思考

王涛

健全和完善科学的服务区考核体系，是保障和促进交通集团服务区科学发展的必然要求，是高速公路服务区管理的一项重要制度创新，是提升服务区管理水平的必要措施。按照陕西交通集团工作的总体要求，健全和完善服务区考核体系，建立长效激励和约束机制，进一步促进服务区持续健康快速发展。

一、健全和完善陕西交通集团高速公路服务区考核体系的重要意义

健全和完善服务区考核体系，是提升陕西交通集团服务区管理水平的制度保障。所谓服务区考核体系，是指陕西交通集团服务区管理部门根据实际情况，制定一定时期内服务区管理工作的考核标准和制度，对各管理单位及其负责人进行考核并作为奖惩依据的制度，是引导和促进服务区发展的重要手段。健全和完善考核体系，有助于提高服务区的经营效益和服务质量，促进服务区管理工作持续、稳定、快速发展。因此，健全和完善适应目前陕西交通集团服务区发展现状的考核评价体系，对各运营服务区及其负责人进行业绩考核与管理，成为陕西交通集团服务区行业管理部门的一项重要而紧迫的任务。

健全和完善服务区考核体系，是陕西交通集团服务区管理体制的必然要求。陕西交通集团结合所辖服务区“点多、线长、面广”的特点，设立了服务区管理机构，加强对服务区的管理工作，实行“陕西交通集团—运营分公司—服务区”的三级管理模式，各级管理单位各负其责。陕西交通集团服务区实行的三级管理模式，要求了服务区管理部门必须健全和完善一套行之有效的考核制度体系，统一考核标准，监督服务区管理工作，最大程度的消除因管理区域横跨关中、陕南、陕北三大板块所带来的管理标准不一、服务质量参差不齐等不利因素。

健全和完善服务区考核体系，是陕西交通集团服务区经营模式的内在需要。陕西交通集团服务区是以自主经营为主，对外承包经营为辅，除专业化程度较高的加油和汽修对外承包经营外，餐饮、便利店、客房等实行自主经营，并承担卫生间、休息厅、停车场等公益性服务的管理工作。这种自营模式可以最大程度地确保服务质量，向司乘人员提供优质服务，较好兼顾了服务区的经营性和社会公益性，避免不利的社会影响。这也需要制定和完善一套行之有效的、标准统一的监督考核体系，激励和约束服务区工业人员提升经营效益，规范经营行为。

二、目前陕西交通集团高速公路考核体系的现状及存在的主要问题

（一）现行考核体系的制定实施情况

陕西交通集团所辖高速公路运营服务区共48对（含5对停车区），从业人员2300余人，先后建设一批省内一流服务区，服务功能也得到不断延伸。陕西交通集团不断深化“社会效益与经营效益并重”的经营理念，满足高速公路使用者短暂休息、餐饮、如厕、住宿、购物、信息查询及车辆加油、维修等基本需求，设立便民服务台等便民设施，提供手机加油站、残疾人推车、婴儿座椅、雨伞、体重计、报刊栏等免费服务项目，为过往司乘提供了全方位的人性化服务。

近年来，基本建立了陕西交通集团高速公路服务区考核评价体系。2008年制定印发了《陕西省交通建设集团公司高速公路服务区考核办法（试行）》，此办法共五章，分别为：总则、考核组织形式与考核办法、考核标准、奖励与惩罚、附则，后附考核使用的《服务区考核评分表》与《服务区季度考核结果排名表》。该考核办法明确了服务区考核工作的组织领导、采用季度考核的形式和百分制考核标准、对考核结果等次、奖惩等进行了规定。该办法在考核工作的实际运用中，一是使考核具有较强的导向性，能够有效地促服务区各项管理工作，为服务区发展提供了制度保障；二是增强了从业人员的责任意识，为奖优罚劣提供了主要依据；三是能够实现全集团服务区工作标准的统一，考核工作的开展解决了各运营单位考核指标重复、监管分散等问题。

（二）现行考核体系存在的问题

陕西交通集团高速公路服务区随着高速公路事业不断发展、壮大，2008年交通集团共有服务区18对（含3对停车区），至目前集团共有运营服务区48对（含5对停车区）。目前陕西交通集团最北的服务区为榆商高速府谷西服务区，距离西安720公里，最南的服务区为包茂高速紫阳南服务区距离西安311公里。陕西交通集团服务区南北间距延长了近300公里。2014年交通运输部又印发了《关于进一步提升高速公路服务区服务质量的意见》（交公路发[2014]198号），对服务区管理的各方面，提出了新的要求和指导意见，从现行考核体系应用的8年间，在一定程度上已经不能满足现有的陕西交通集团高速公路服务区管理要求。

1.考核标准与指标的设置与当前的管理要求相比显得滞后。原考核办法中，考核标准采取百分制，由基础设施、环境卫生、经营管理、文明服务、安全管理、组织领导、群众满意度七部分组成。原考核标准与考核指标的设置不够详尽，为了适应当前的服务区管理工作，可增加考核指标，并在经营管理项目下增加经营收入、利润、毛利率、经营费用预算管理、大宗商品配送等指标，并增加经营类权重。考核标准可采取千分制（1000分），涵盖经营管理、人事管理、财务管理、设备管理、内部管理、基础设施、服务质量、安全生产等方面，科学制定各项分值权重，力求考核工作能够客观全面反映服务区管理工作实际情况。

2.考核的实施与星级服务区的常态化管理不同步。近年来，陕西交通集团创建了一批星级服务区。但星级创建工作中一定程度上存在着“牌子到手、创建到头”而导致的“星级服务区不少，文明服务水平不高”的问题。按照对已创建的星级服务区逐步引入淘汰机制，实行动态管理的思路，需要加强星级服务区的常态化考核与监管。将其纳入服务区考核体系中进行管理，有利于督促服务区按照星级标准进行日常管理，推动星级创建活动的常态化。可在考核中增加星级服务区考核内容，完善管理权限内的星级服务区降级、摘牌程序，完善千分制考核表，达到同步考核管理的目的。

3.考核结果的运用还需进一步加强。现行考核体系的导向和激励约束作用还不明显，对奖励与惩罚的规定相对简单。要将服务区考核结果纳入到交通集团考核工作中，加强考核制度与其他配套制度的进一步衔接，如负責人任免制度、绩效工资分配制度等。对超额完成年度目标任务，且在全年考核达到一定等次的，可将一定比例的净利润作为服务区相关人员奖励；对连续数次评为较差等次的服务区，对其负责人分别采取诫勉谈话、调整岗位等措施。

4.考核内容与方式较为单一。现行考核中，考核方式仅有定期检查和不定期随机抽检两种，根据近年来服务区管理工作的发展需要，要求进一步改进和完善检查考核的方式，同时增加暗访在整体考评中的比例。在实践中的探索，可将下列方式作为检查考核的主要内容，形成考核体系。一是考核检查，每季度由考核办牵头成立服务区考核检查组，分片区对各单位所辖服务区进行检查考评。二是日常考核，由考核办牵头组织相关单位或部门，每月不少于一次明察暗访，实地检查各单位的文明服务行为是否规范、高效。每季度末月日常考核可与考核检查一并进行。三是监督检查，由考核领导小组组织行业和陕西交通集团内部人员对服务区进行监督检查，并将督查过程中发现问题实时反馈考核办。四是定期自查，由各运营分公司服务区考核机构，每月至少对服务区进行一次自查，发现问题及时整改。通过考核形式的多

样，力求更客观、科学、全面地反映服务区管理工作情况。

三、健全和完善陕西交通集团高速公路服务区考核体系的建议

（一）以全新的理念引领考核体系的先进性。

一是坚持“以人为本、以车为本”的理念。坚持把广大驾乘人员的根本需求作为服务区管理工作标准，通过全面客观地考核评价，帮助服务区发现问题，更好地为驾乘提供一流服务。二是坚持公开民主的理念。通过顾客满意度调查、多方征求意见等各种有效形式，听取意见和建议，实现考核评价的社会化。对考核过程、评议过程尽可能做到民主公开。三是坚持创新发展的理念。考核内容根据交通行业和服务区整体发展形势的需要，及时调整、补充新的内容和要求。考核评价的标准和主体、方式和方法也要适时创新，保持考核评价的先进性。

（二）以精准的指标支撑考核体系的科学性。

一是坚持静态指标与动态指标相结合，突出动态指标。静态指标一般相对稳定；而动态指标与一段时期的中心工作、重点任务联系更加紧密，更能反映和体现一个服务区、一段时间内的工作成效。二是坚持定性指标与定量指标相结合，突出定量指标。能够定量的一律量化；对环境卫生、文明服务等无法量化的内容，也要统一标准、定性评价后再规范评分核算，转化为量化分值，提高考核评价的全面性、客观性。三是坚持共性内容和个性特点相结合，体现差别。对服务区管理的共性内容应设置统一标准，对服务功能有差异，或开设个性化服务的服务区，应在考核中实现指标的差异化考核。

（三）以科学的方法保证考核体系的有效性。

一是采用综合考核方式，提高评价准确度。将各种形式考核、检查工作统筹起来，充分运用目标考核结果以及经营管理、安全生产、文明服务等專项检查考核结果。坚持以日常检查、暗访、督查为基础，以季度考核为重点，注重在完成重大任务、重点工作中进行动态跟踪考核，增强考核方式的系统性。二是合理考核指标权重分值。要按照“社会效益和经营效益并重”的理念，结合交通运输部对进一步提升服务区服务质量的指导意见进行设置。逐步克服不分基础条件，不看地域差异，缺乏针对性问题的权重设置，合理确定不同考评对象关键性重要指标和各项指标的权重，合理确定个性化指标和权重。对安全管理、文明服务等方面要设置相应指标，如发生重大责任事故，要建立考核的一票否决机制。三是加强外部监督考核，扩大参与面。采取增设意见箱、满意度调查常态化、增加一线员工问卷调查等方法，逐步建立完善的外部考核监督机制。

（四）以考核结果的运用彰显考核体系的导向性。

一是通过结果运用，提升服务区管理。通过考核，及时查找分析服务区管理中的不足，有针对性地组织整改完善，促进服务区各项管理工作的上台阶。积极探索加强服务区管理的新办法、新措施。二是通过结果运用，激励从业人员干事创业。通过建立健全以考核等次和排名运用相结合、物质奖励和精神鼓励并用、突出正面引导为主的考核激励机制，逐步将考核评价与从业人员薪酬待遇、绩效工资收入相挂钩，让干得好的有荣誉、得实惠，干得差的有危机、坐不住，充分调动服务区管理人员干事创业的积极性。三是通过结果运用，推动岗位合理调整。根据考核情况，对连续表现突出者，优先提拔，真正实现“能者上”。把考核结果与调整服务区不胜任负责人结合起来，对考核中连续较差，排序连续居后的负责人，视情况进行诫勉谈话、建议人事部门调整岗位等，真正实现“庸者下”。通过考核结果的运用，树立正确的员工考核评价导向，营造创先争优的工作氛围。