A军工企业财务管理工作体会

曹福友

【摘 要】“财务是业务的伙伴”，就是说财务和业务要相互支持，企业的生产经营活动与财务活动不可分割，有什么样的业务运行，就有什么样的财务结果，因此企业的財务管理不能只是成本、价格、预算等业务的管理，不能就数字论数字，要融入到业务流程中去，要追踪财务数字背后的“业务故事”。良性运行的企业应当关注影响价值创造的各项因素，财务管理工作在做好传统的财务监督和服务之外，还应深化财务管理并努力将财务管理渗透到项目管理、科研、生产、经营业务的每一个环节，本文以沈阳一家军工制造企业为例，介绍其增加价值的管理方法。

【关键词】价值；财务管理；创新

一、苦练内功降成本，深度挖潜要效益

企业的经济效益不是简单的体现在几张财务报表上，而是贯穿于生产经营的每一环节，只有深入生产经营业务并了解业务流程，摸清业务的来龙去脉，才可能找到提高企业经济效益的空间。近几年，A企业由财务系统牵头，各系统配合，共同制定了贯穿企业全员、全业务范围的降本增效举措，并以企业总经理令的形式下发给各单位，旨在将开源节流、降本增效的思想输送到各业务层面，拉动各单位深挖内潜，开展降成本工作，在基础管理审计、资源布局、技术改进、人工成本管理等方面都取得了成效，由于降成本工作与绩效考核挂钩，各单位开展该专项工作的积极性很高，通过全价值链的降本增效工作积极推动企业完成了全年的利润总额、经济增加值、成本费用占营业收入比率等效益指标。

二、强化集团财务管控，提升财务管理水平

（一）深入财务总监派驻制，强化财务管控能力

A企业通过委派财务总监对事业部、子企业财务活动进行有效监督和管理。财务总监专司财务监管之职，监督派驻地生产经营活动并关注经营活动中各环节的经济运行质量，及时将重大财务和经济事项传送给财务总部，为企业领导提供决策依据，同时形成与派驻地经营者既相互联系又相互制约的管理局面，规范会计信息真实披露的同时也完善了事前控制和监督机制。此举既符合企业内控制度要求，又最大限度地保障了企业所有者的合法权益和企业整体利益，极大促进了国有资产保值、增值。

（二）积极参与项目过程管理，设立项目会计师

为将财务管理意识充分渗透到企业内部项目生产、经营的各个环节中去，加强对企业价值链条的过程管理，A公司设立了针对各机种型号的项目会计师。各项目会计师积极融入项目团队之中，全程跟踪了解，参与各项目的运营，充分发挥经费审批控制、各项财务工作协调、支持作用。针对每一个项目团队下达项目研发目标成本达成率指标，该指标的完成情况与项目团队成员个人收入挂钩；在精细投入方面，以保证生产为前提，从分配源头上把关资金流向，严控投料数量，减少工装派制，扭转粗放的业务管理局面，将有效成本耗用压缩到最小化，进而促进了企业各项目精益生产和经营管理水平的提升，增强了企业财务管控的能力。

（三）整合资金资源，发挥集中优势，构建资金集中管理平台

近年来，企业模拟商业银行运作模式，借鉴国际大企业成功经验设立资金集中管理平台。通过平台内“结算管理”与“信贷管理”做好企业内部资金调剂工作，为企业的正常运营提供资金保障。

从实质上看，资金集中管理平台就是将整个企业的资金实行统存统贷管理，利用纳入平台的成员单位资金收支时间差，把在母、子企业的分散资金集中起来，实行统一管理。对外，资金集中管理平台能够实行统一账户，统一对外结算；对内，资金集中管理平台能够提供内部转账支付、内部存款、内部贷款业务，调剂使用资金。企业成员单位统一在资金集中管理平台开户，成员单位之间相互提供的服务可以直接通过资金集中管理平台划拨和内部转账结算，提高工作效率。多余资金可存入资金集中管理平台按时计息，资金缺乏时可提供资金借款。

实践证明，资金集中管理平台在企业集中资金管理方面发挥了十分重要的作用。第一，它能强化资本经营意识，整合母企业与子企业之间，各子企业之间的资金资源，盘活存量资金，降低财务费用；第二，有利于加强对成员单位资金的管理，控制不合理的开支，避免重大资金流失；第三，集中起来的资金能够确保为企业重大经营决策提供资金保障。

三、加快财务转型，助推集团发展战略

财务管理是企业管理的核心，财务改革和转型能否到位关系到企业发展的大局，近年来，企业财务系统通过加快财务管理的转型与升级，由业务管理不断向支撑企业战略发展转变，通过调配资源支撑主业发展，以市场价格倒推产品目标成本，优化组织结构成立物配中心降低库存水平等创新财务管理方法，全力助推集团战略目标的实现。

（一）保障主业资源，拓展融资渠道，提高资金保障能力

当前，国家实施积极的财政政策和稳健的货币政策，通胀压力不断增加，各项成本费用持续高位运行，技改、科研、子企业发展需要大量资金投入等，使企业面临了巨大的资金压力。尽管企业产业众多，但财务系统通过历年的数据分析识别出某产品是企业利润源泉，是企业职工安身立命之本，因此着力将有限的资源向这种具有较强技术竞争力、具有高利润的产品倾斜，通过提高银行综合授信额度、办理“法人透支”账户、应收账款保理、协调多家金融机构下浮基准利率等融资渠道，全力保障产品资金需要，并推动企业扩大产能，提高整体盈利水平。

（二）革新定价模式，以市场价格倒推目标成本

典型的产品定价策略有两种，一种是撇脂策略，另一种是渗透策略，渗透策略中最为重要的一种就是成本领先，在产品性能相同的情况下谁能以更低的价格出售谁将打动消费者并最终占领市场。为贯彻成本领先战略并建立兼顾市场竞争的全新内部价格结算体系，近年来中航工业黎明统选取具有完全自主知识产权的某型燃机产品为示范，革新定价模式，采用市场价格倒推目标成本的内部定价方式，将目标成本落实到产品的设计、工艺、制造各环节，促进燃机项目团队开展了降成本工作，即在满足客户同等需求和不影响燃机性能的前提下，使用价格相对较低的原材料，使某型燃机单台成本降低了120余万元，为实现国内销售并成功打入国际市场做好了铺垫。

（三）优化机构设置，实现物流精益管理，减少库存占用

2007年末，企业通过整合内部资源，设立了物资配送部门，将库存和物资配送划入财务系统管理，改变原有生产保障型模式下生产系统只关注产品交付、不顾成本、不管占用、不惜一切的粗放管理局面，真正实现了资源的统一调配，使财务管理真正渗透到价值创造环节，实现物资管理与物资需求和采购相分离，形成相互制约，促进了物流的有效运转，实现了物流管理与资金流的协调一致。

在组织结构调整的基础上，财务系统将原物资采购“两步计划”：生产计划和采购计划转变为现在的“三步计划”：生产计划、需求计划、采购计划，并深入探索三步计划的关联性，对物资需求、物资流动的数量、时间、批次进行重点分析、规划，提升需求计划与生产领用的匹配性，在保障主业资源充足的情况下通过“管、控、疏”相结合的管理手段最大限度地减少库存占用。

四、经验体会

随着企业产业的多元化和规模的增长，建立如何适应企业发展和提高经营管理模式，是企业财务管理比较重要的一个问题。财务管理工作的思路是立足各项经营业务深化财务管理并将财务管理渗透到经营业务的每一环节，在全企业范围内形成降本增效氛围，正所谓“众人拾柴火焰高”，为提升企业经济效益、持续强劲发展打下坚实基础；通过实施财务总监派驻、设立项目会计师等财务管控措施，规范成员单位向心企业发展，对提升企业治理水平，提高价值创造能力具有重要的战略意义；通过市场价格倒推目标成本、优化机构设置成立物资配送中心等创新财务管理方法，对渗透产品市场，减少库存占用，保证主产品资源充足，助推集团战略实现发挥着重要的作用。