互联网集团公司下费用管理新模式探讨

徐巧琼

随着社会经济的不断推进发展，互联网集团公司进入人们的视野，并大放异彩，各种创新型业务，产品，经营模式中的各种亮点，层出不穷，为了适应市场环境的不断变化，以及推进互联网集团狗公司业务的快速发展，对财务的深化转型需求也愈加强烈，进而促使财务费用模式产生变革，本论文主要为做互联网集团公司下费用管理新模式的探讨。

众所周知，有效的费用管理不仅能再持续提升企业的投产效率方面，也在支持公司战略决策以及年度经营目标达成方面均能起到积极的作用，集团公司下的费用管理主要是针对众多子（分）公司的费用监管，传统的集团财务实行一体化（即是统一管理方式）监管模式再企业模式不断创新变革的今天，已经凸显了力不从心的局面，由此针对不同类型的子（分）公司，或者不同运营模式包括运营产品也迫切的需要开展新的费用管理模式，由此引发了简政放权，分类管理的费用新模式的探讨。

所谓的简政放权，即是在费用管理主抓费用事项发生前和发生后两头进行相应的监管，费用事项发生过程由子（分）公司进行费用把控，从而简化管理流程，给予子（分）公司更多的经营自主权，激发业务活力，促进子（分）公司业务发展。

主抓费用事项发生前和事项发生后，放权事项发生期审批，即是在费用事项发生前，建立健全费用管理制度，在集团制度大原则下，由子（分）公司拟定符合自身发展需求的费用管理制度，交由集团审批，拟定费用管理团队，搭建投产分析系统，进行费用事项发生前的投产预测，以达到提交投产分析水平及效果。费用事项发生后，按照预期投产指标体系跟踪效果，并完善财务审计机制，控制财务风险，以及优化财务考核体系，以评估费用投产效果，。简而言之，就是主要在费用事项发生前期进行把控费用的合理以及费用产生效果的预期，在事项发生后，跟踪费用是否达成预期，进行评估可行性，增加费用使用的合理性，有效性。由此简政放权主要从以下三方面进行探讨：

首先：事前定规则，健全费用管理制度。集团公司建立健全费用和资本性支出的管理制度，制定管理要求及标准，使各项费用开展有法可依，有规则可循。主要的费用管理办法包裹《职场管理制度》、《业务费用管理制度》、《差旅费管理制度》、《重大项目审批制度》等。各子（分）公司依据自身业务开展的实际情况，在集团公司的制度下拟定符合自身需求和发展的相应费用管理办法，从而促使费用事项申请过程，有序进行，规避了费用管理办法混乱，费用使用申请，费用使用过程极具随意性等现象。

其次，搭建投产分析系统，提升费用管理效率。搭建数据平台，管理分析，决策支持三层级的投产分析系统，通过对基础数据的挖掘，实现投产分析的系统化，常规化和可视化，为管理决策提供支持。

数据平台，主要是财务业务大数据平台，即是财务和业务数据接入和转换的平台，实现数据实时更新，有效提供数据的及时性和准确性。

管理分析，主要是从日常管理分析维度出发，在数据平台的基础上，分析子（分）公司的盈利能力，成长性，结构性和竞争力，预测发展趋势，有效的跟踪子（分）公司的经营状况以及经营成果。

决策支持，是从管理者的角度出发，依据数据平台提供的数据基础，并进行进一步的管理分析，通过对数据的剖析，实现与预算数据对比，与历史数据对比，与现有市场数据对比，以及子（分）公司经营现状以及经营成果的充分考量，结合外部环境的现状，包括竞争市场，政治支持等等因素的综合分析，为管理者的决策做出有力的支持，得益于指出投产优化的方向，有利于实现企业的进一步拓展。

最后，事后重见识，给予考核及评价。重点是通过定期跟踪投产效果，及时进行预警提示，适时开展现场检查，重点是费用的现场检查，严格控制财务风险，以及财务考核，定性定量综合评价，客观给予考核奖惩等手续，起到有效的监督效果，帮助子（分）公司提升费用管理水平，有效规避子（分）公司铺张浪费违规违纪等现象，有效促使子（分）公司费用合理化利用，推动 业务反战，优化投产效果。

如果说简政放权是给子（分）公司更多自主经营权，那么分类管理则是更考研集团层面的资源优化配置水平，以及对子（分）公司更有效的管理。

分类管理的主要特点是：抓大放小，優化资源配置。重点是将子（分）公司划分类型，针对不同的类型的子（分）公司采取差异化的费用管理方式，优化资源配置，助力集团整体业绩增长。主要按照公司经营状况划分为以下三类：

第一类是成熟盈利公司，这类公司的特点是：公司运作模式比较成熟，费用管理制度比较健全，费用管理水平比较高，由此针对此类公司的管理重点划分为以下三点：一是稳健的业绩考核指标，主要通过利润率等指标的考核，以制定成熟的考核测算模式，并通过层层宣导，来激发积极性推动高增长。同时配套并完善财务各模块，包括费用管理，企业战略规划分析以及企业战略执行等，推动企业进一步的发展；二是企业监管，建立投产分析体系进行费用收入对比，同行业对比等分析，及时关注企业动态，预警投产恶化；三十费用风险控制，主要避免费用铺张浪费，违规违纪现象，如收入费用化，虚假列支等财务风险，由此需建立风险指标考核机制，建立考核指标责任指标，落实到具体责任人，通过建立责任机制严防风险产生，进行有效的费用风险控制。

第二类是非盈利公司，这类公司的特点是运行有一段时间，因各种原因处于非盈利状态。针对非盈利公司的费用管理重点划分为三部分，第一部分是预算编制上进行分类管理，区分固定费用类别，进行差异化投入，尽量规避不必要的开支，再投产方面进行精细化管理，分业务线分产品等维度进行细化区别，再按照时间节点来分解利润，收入，费用等各阶段的预算，力求预算更加合理，细化，精准；第二部分是再执行过程中加以控制，针对非盈利公司的进度进行监控，实时跟进业务进度，以及费用进度，并加以测算，以避免费用进度远高于业务进度情况，实现二者合理匹配。再有就是严格控制预算追加的合理性，对追加预算事项重点跟进，并加以分析是否为必要性追加，以及及时警觉投产恶化，并实行提前布控，避免不良后果；第三部分是对预算执行结果加以考核监督，考核的重点是预算执行偏差率，收入费用执行匹配率，职场日常等费用结构的合理性等指标，重点是根据期初拟定的考核指标进行分析评价，为下一期的投产计划提供参考和决策数据依据。

第三类是创新类公司管理，这类公司的特点是偏向于新成立公司，业务模式比较创新，费用管理模式还不成熟，需加以引导，规划，逐步实现费用管理制度的建立健全，以及管理方式的逐步完善。针对这类创新型公司的管理重点划分为三个方面：第一方面是分期规划，主要引导建立各项创新业务的标准，并进行同行业间横向比较。与非盈利公司一样，需进行投产细化，拆分个结算的产出目标，盈亏平衡点和回本期，根据细化结果，将结算划分为孵化期，试点期，成长期和成熟期四个阶段，，并针对每个阶段设定投产计划，如孵化期和试点期进行以开拓市场为目的的先行阶段投入成长期进行以实现盈利为目的的扩张性投入，成熟期以实现持续盈利和回本为目的的基本日常运营投入；第二方面与非盈利公司一样进行进度监控，不同的是创新公司需要实时监控，实时关注业务进度和费用进度的匹配程度，对创新类公司的监控会更加严格，会更不允许费用进度超越业务进度，如此严格的监控有利于对创新业务以及创新项目的做及时动态的调整，依照业务或者项目的实时变化，调整资源投入，减少公司的试错成本，减少公司资源浪费，提高资源利用率；第三方面是考核监督，不管是任何类别的公司，最终的考核监督都是集团公司的主要管理手段，考核预算执行偏差率，考核公司的利润率，考核公司收入费用执行配比率等指标，通过考核对实际经营者实施压力，促使经营者规范使用费用，也促使业绩的达成。

综上所述，所谓的简政放权就是再审批流程和管理节奏上给予子（分）公司更多的自主权，但放权并不是放任不管，而是对子（分）公司加以分类，针对盈利、非盈利、创新三类企业进行不同方式的管理，以达到促进子（分）公司业务活力，实现费用管理事半功倍的效果。