试论企业绩效管理的KPI方法及其实施

冯继超

【摘要】自改革开放以来，我国社会经济发展迅猛，种企业如雨后春笋般，层出不穷，同时企业之间的竞争也越来越激烈，尤其是在中国加入世界贸易组织之后，面临不只是来自国内企业的竞争，同时还面临着国外企业的竞争，使我国企业的发展受到很大挑战。因此，企业应该根据自身的特点，建立一套符合自身发展的绩效管理体系，以提高自身的经济效益。本文对企业绩效管理的KPI方法进行分析，并提出相应的解决措施。

【关键词】企业绩效管理；KPI方法；实施

随着世界经济联系越来越紧密，企业发展面临的竞争越来越激烈，不仅是面对来自国内的竞争，同时还面临着来自国际上的竞争。在当代社会，人才的竞争成为企业竞争的焦点问题，因此，加强对企业人才管理，最主要的内容就是加强对员工业绩的考核，这也是让很多企业感到头疼的问题。对企业业绩的评估是一个很实际并且很困难的过程，其中夹杂着太多的不确定因素，很难量化到具体成具体的指标。所以，企业可以采取行为性的指标体系来衡量企业的绩效。

一、有关KPI的相关概述

（一）KPI的概念

KPI是Key Process Indication的缩写，即关键绩效管理指标。关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是评定员工业绩的标准，因此它必须是量化的或者是行为化的，如果不能够做到这一点，也就不可能形成关键绩效管理指标。关键绩效管理指标的核心是确定相关的衡量标准，首先要根据企业的相关管理流程设立相应的标准值，然后制定出一系列的对企业发展有监控、警示作用的衡量指标，在企业实际生产经营的过程中产生实际的业绩与预期做好的衡量指标进行对比，并进行评估，根据产生的结果分析，就其存在问题针对性的找出解决的方法，对企业流程中不合理的地方做进一步的调整。对企业的运行管理结构进行优化，进而提高企业的管理水平，提高企业的经济效益。

（二）确定KPI的原则

通常情况下，制定关键绩效指标普遍遵循着SMART的基本原则，SMART是五个英文单词的缩写，其中S代表的是Specifie，表示具体，是指关键绩效考核要有具体的工作标准体系，要具体，不能笼统；M代表的是Measurable，是可度量的意思，是指关键绩效考核指标要数量化、行为化，最终的关键业绩表达要有具有的数据信息作为支撑；A代表的是Attainable，是可实现的意思；是指通过一定的努力可以达到预期的关键性业绩指标，目标既不能过高，也不能过低，要具有可行性。R代表的是Realistic，是现实性的意思，指的是关键绩效指标要真实存在的，要有相关数据信息作为理论支持，同时还要便于观察和分析。T代表的是词组Time Bound，是有时限的意思，表示完成关键业绩指标要有一定的期限，要在指定时期内完成。

（三）确定KPI的过程

首先，要建立合适的评价指标体系。建立关键评价体系要遵循一定的顺序，通常情况下是按照从宏观到微观的顺序，先后建立各个等级的指标体系。企业要建立明确的战略目标，同时要有明确的前进方向，根据公司总体的业务情况，根据其重要程度划分等级，制定各个等级业务的关键业绩指标，在此基础上，建立整个企业的关键业绩指标。企业的各个部门根据企业级的关键业绩指作为目标方向，在此基础上建立部门级的关键业绩指标。部门主管与部门的制作关键业绩指标的工作人员一起再制定更为详细的关键业绩指标，并且将这些指标作为考核员工工作的基本标准。

其次，设定评价标准。通常情况下，关键业绩指标指中的指标是指通过一些具体的工作行为或者通过态度对工作进行整体评价，衡量员工的工作结果。标准是指员工在指标上具体能够达到什么样的水平。指标指的是具体要评价的内容，标注指的是被评价完成的程度，具体数量。

最后，是对关键业绩指标的考核。如果关键业绩指标制定出来，并且执行下去，如果缺乏必要的考核体系，必然导致关键业绩指标执行不彻底，甚至沦为一种形式，并不能起到实际的考核效果，只有加强对关键业绩指标的考核与监督，才能保证关键业绩考核制度发挥实际的效果。审核关键业绩指标的只要目的是确保关键业绩指标能够全面、客观反应被评价者的工作效果，同时也考查关键业绩考核标准是否具有可操作性。

二、企业推行关键业绩考核标准的现状以及应该注意的问题

（一）企业业绩管理的现状

在2011年学者Hannu对芬兰的一些中小企业做了详细的调查研究，结果表明业绩考核是中小企业重要的管理维度。在人力资源管理的相关要素中，员工对公司、工作的满意度、员工福利政策、对员工的培训时人力资源管理部门重要的工作内容。在我国，企业针对绩效管理方面存在很多问题，目前主要的形式就是薪酬发放，对于业绩考核的定位也十分模糊。很多企业对关键业绩考核缺乏足够的认识，还有一些企业仅限于形式。绝大多数的企业认为业绩考核是人力资源部门的责任，与各个部门管理者无关，各个部门管理者并没有认识到关键业绩考核标准对管理员工的重要性。由于我国企业管理起步晚，尚处于发展的初级阶段，尤其是很多家族企业在管理方面存在很多弊端。关于企业管理的体系发展的并不完善，这种情况就会导致业绩考核的信息来源比较单一。中国属于人情社会，中国对于企业管理普遍也局限于人情关系，尤其是中小企业，表现的更为明显，受人情因素的干扰，在很大程度上回影响考核结果。与此同时，我国企业对关键业绩管理认知不够，企业文化与业绩管理不能做到完美融合，甚至表现出相反的方向，导致企业的业绩文化氛围不够浓厚。就算是有些企业认知到绩效管理制度的重要性，在制定具体的考核标准的过程中，其标准的制定脱离实际，不是过高，就是过低，导致业绩管理制度并不能真正发挥功效。

（二）企业推行业绩管理应该重要的问题

首先，企业推行关键业绩管理指标，需要先进的信息技术作为支撑。在管理企业的过程中，关键业绩管理标准要在生产的各个环节以及各个部门当中使用，在具体操作的过程中，要处理大量的数据信息，因此需要先进的信息技术保证关键业绩管理标准的推行。信息系统的主要应用以下幾个方面，推行关键业绩管理标准，需要大量的数据信息作为支持，信息系统负责搜集数据信息；信息系统可以设定标准值，标准值是用来评价业绩考核的标准，同时信息系统还要具备比较功能，将搜集到的数据与设定的标准值进行比较。信息系统可以根据以往的数据信息，使用不同的方法对给出的参数指标对企业未来的发展发展趋势。对企业的发展战略作出合理规划，并且反应出未来的发展变化，有利于企业作出科学合理的决策。除此之外，信息技术可以帮助企业的关键业绩管理标准更加客观、公正。

（三）企业推行关键业绩管理标准在设定目标要有层次性

在关键业绩管理标准中，对于目标的设定是十分重要的。确定组织的目标，确定部门的业绩管理的目标，确定管理管理流程的目标。确定这些目标，并且将这些目标分解到各个部门、各个流程当中，目标的确定是否科学合理，直接影响最终的效果。企业推行企业业绩管理标准，在设定目标的时候，要遵守从整体到局部，从宏观到微观的顺序。

三、企业建立关键业绩管理的KPI方法及策略

（一）企业建立关键业绩管理标准的目标

企业建立关键业绩管理标准的目标是督促员工努力工作，提高工作效率，同时也是辨别员工是否能够胜任本职工作的重要因素。在这个过程中，也促进管理者与员工之间的交流与沟通，调动员工参与建设企业文化的热情，增强企业的凝聚力。业绩管理的结果也是决定员工晋升、薪资福利以及奖惩的重要标准，同时也是员工同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。

（二）企业建立业绩管理制度的KPI方法

设立关键业绩管理指标的主要方法包括，根据职位工种的不同，建立不同的标准，根据企业的平衡记分卡提供的数据设立，标杆基准法：成功关键分析法：策略目标分解法。建立关键绩效指标体系的具体流程：

在企业内，每个员工的职位与分工都各不相同，并根据各个职位对公司做出贡献的大小确定相关的评价标准；根据岗位业务的标准，确定工作成果是否有效。确定关键业绩指标、绩效标准与实际因素的关系。对于关键业绩指标的分解。除此之外，企业内有些部门的工作没有办法具体量化，所以，就要从对工作的完成度、完成的时效性上进行评价。比如人力资源部门的工作人员、行政部门的工作人员、财务部门的工作人员，如果要对他们的工作进行量化，是很难的。如果强行将这些部门的工作具体量化，不仅逻辑上不同，情理上也说不过去，同时也不利于这些部门的员工工作的开展，这也失去了建立关键业绩管理标准的意义。在实际的处理过程中，可以从其工作完成度以及最终完成的结果来衡量。如果企业想要加强关键业绩管理，就要做到以下两方面，一方面要想关键业绩管理发挥出实际的功效，企业就要根据各个部门的目标制定好相应的发展策略，还要把这些目标总结在一起，与公司发展总体目标相结合，从公司整体的角度制定发展战略，这样就在不知不觉中提高了公司的经济效益；另一方面，企业通过建立关键业绩管理标准，为部门以及员工设定相关的目标，这也是给部门和个人提供工作的动力和目标，让员工和企业的各个部门都有发展方向。

（三）企业业绩管理标准的实施流程

企业业绩管理标准的设立必须具有可行性，同时具有可操作性，就是确定相应的实施流程，具体的操作流程如下所示。

明确企业的发展方向和目标，为达成最终的目标确定相应的发展战略，选择其中最为重要的成功要素。根据选取的关键成功因素，结合公司的发展战略确定关键业绩管理标准的指标。公司的管理者企业制定的总体关键业绩管理标准，并参照各个部门的工作重点以及工作职责将总体目标分解到各个部门，形成部门的关键业绩管理标准。部门管理者根据部门关键业绩管理标准。结合具体的岗位职责，与员工展开沟通，将部门的整体目标分解到各个岗位上，并设立部门关键业绩管理标准。确定出关键绩效指标后，依据指标对公司或部口目标的贡献程度确

定指标的权重。企业首先设定总体目标，再将总体目标层层分解，分解到部门，再分解到个人，确保企业建立的关键业绩管理标准充分发挥效果。

（四）对关键业绩管理标准的评价

对关键业绩管理标准的评价，也是对关键业绩管理标准执行的一种监督和考核，对员工工作完成情况及时监督，如果缺乏必要的监督措施，那么就会有人浑水摸鱼，相应的管理措施也就形同虛设。因此，建立关键业绩管理标准的评价是十分必要的。

针对关键业绩管理标准的评价方法，以主管进行直接评分评价为主，员工互相监督为辅，两者相辅相成，相互促进，形成最终的评价结果。类似于这种类型的绩效评价，每个月都要进行一次，并对当月的结果进行总结。员工每月将自己的工作业绩表交由自己的部门领导，部门领导根据员工提供的工作业绩报表，对其工作进行评价，再将评价结果上报给人事部门。普通员工可以每个月总结一次，管理层可以每个季度做一次总结和评价。这方面可以根据企业实际的经营管理情况而定。

四、总结

总而言之，随着中国加入世界贸易组织，我国企业面临的竞争压力越来越大，不仅是来自国内的，同时还面临着来自世界其他优秀企业的竞争，在当代，企业之间的竞争，就是企业管理之间的竞争，其中关于企业业绩的管理尤为重要。企业可以通过建立关键业绩管理标准，有利于公司目标的完成，督促员工努力工作，进而提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]胡佐政.企业绩效管理的KIP方法及其实施[J].工业技术经济，2003（2）：103-104

[2]杨月，麻来恩.分析我国中小企业绩效管理现状、问题和对策[J].现代经济信息，2011（17）：90-90

[3]王灵露.中小民营企业实施KFM的绩效管理研究—以B公司为例[D].浙江：浙江工商大学，2015

[4]饶化，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2002：40-41