O2O型企业并购中的财务绩效管理

曾 红

(武汉工商学院 湖北 武汉 430065)

O2O型企业并购中的财务绩效管理

曾 红

(武汉工商学院 湖北 武汉 430065)

企业兼并与收购是一个经久不衰的话题。近年来，全球企业的并购浪潮逾演愈烈，全国、全世界企业并购的案件越来越多，国内外相关研究发现，许多并购的成败与并购前后人力资源管理措施有关。来自巴西、中国内地、中国香港、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们中，有75%以上的人认为，人力资源整合是并购整合成功的关键。并且，美世咨询调查显示，60%至70%的并购案是失败的，仅36%的目标企业能维持收入增长。

并购；财务绩效；盈利能力

一、 企业并购介绍

企业并购是兼并与收购的统称，是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权,从而取得对该企业控制的一种投资行为。企业的收购和兼并是社会化大生产的必然要求，是市场经济竞争机制发挥其作用的必然结果，也是深化企业改革的重要内容。无论是东方还是西方，企业并购都是资本市场上令人激动的事情。企业并购主要有三种形式：包括横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购是指处于同一行业同一领域内的企业之间进行的并购活动；纵向并购是指企业与供应商或者客户之间的合并，这种方式形成了一条大的生产线；混合并购是指从事不相关业务的企业并购类型之间的各种并购有其自身的适用范围和优缺点，根据自己的战略和所处的环境选择企业，利用企业并购的适当形式。

企业并购在发展过程中经历了五次浪潮。第一次并购浪潮发生在十九世纪末到二十世纪初。十八世纪的工业革命，机械设备的产生和发展，科学技术的进步，电的发明和广泛应用，使世界进入工业化时代和电气时代。在这种情况下，相互并购资本是适应生产力发展的必然结果。第二次并购浪潮主要发生在以美国为首的西方发达国家，主要发生在十九世纪。第一次世界大战刚刚结束，许多国家从战争中走出来恢复经济，而经济增长在一个巨大的企业并购浪潮的历史上第二次上调。企业并购中的第三次浪潮发生在1954年到1969年。随着第三次科技革命的发展，推动了社会生产力的迅速发展，导致了第三的并购浪潮。第四次并购浪潮发生在十九年代中期至九十年代初。显著特点是金融业的兼并和收购，其特征是数目众多、规模大、持续时间长，其并购活动几乎遍及所有西方发达国家。从1994年开始的第五次企业并购浪潮，并一直延续到今天。它是西方的并购交易史并购单件交易额最大、数量最多，兼并和收购浪潮影响最广泛的一次。通过对它们的分析我们发现几乎每次都是由于激烈的企业外部及内部环境的变化，而引起的企业并购行为。正是由并购浪潮中发展的内部因素和外部因素之间的相互作用而促进了企业并购浪潮发展。因此，企业及其决定因素对并购的研究分析起着至关重要的作用。

企业并购的动因我们主要归纳为三点：效率动因、经济动因和其他动因。首先看效率动因，它是企业并购后从企业效率的改进角度来考察的。效率理论认为企业通过并购和资产的再配置，对企业整合后整个社会来说会产生潜在效应和收益，主要体现在并购后所产生的协同效应上。而协同效应是两个企业通过整合及其并购后，其实际价值得以增加产生出比原来两个企业单纯的价值和还要大得多的情况，一般包括财务协同、营运协同、管理协同等。而经济动因是从企业并购的方式对企业绩效产生的影响角度来说的，主要包括横向并购、纵向并购和混合并购，当然这些因素也是直接导致企业考虑进行收购或者被收购的主要因素。

二、企业并购的价值整合

企业并购为其价值创造搭好了基本的舞台，但企业并购的本身并不能创造任何的价值，并购交易的过程只是转移价值，通过企业资源控制权利的转让使得价值发生转移。并购整合是指在并购形式完成后在并购企业之间进行的一系列调解、整合的过程，也是具有理论和实践意义的一门艺术。并购后的整合是并购活动成败的关键因素。只有通过并购后的整合发展和相互补充才能发挥出企业并购的潜力，从而为企业增加价值。

在企业并购活动完成以后，如何整合并购是每个并购公司都必须要解决的问题。并购后的整合是并购成功与否的关键，一旦处理不好就可能毁灭财富。但同时它也是一个机遇，利用得当也可以为企业带来财富。所以说并购后的整合才是并购的真正的开始和任务。整合活动主要包括战略整合、人力资源整合和文化整合等。

并购的风险也是并购活动中主要要考虑的问题。并购的风险可以分为以下几类，信息不对称风险、决策风险和实施风险。信息不对称风险是企业在收购兼并的这个过程中对收购方的了解，与目标公司的股东和管理层相比可能存在着严重的信息不对称的行为，对此我们要尽可能的获得更多的关键信息，具体的操作就是要进行系统的调研，同时要考虑到信息成本的问题。而决策风险就是指收购方做出收购战略的决策时出现的方向性的错误。企业管理层在并购的时候一定要明确自己的决策目标和并购战略，并跟据这个目标战略制定好一整套的实施方案，在方案实施的过程中随时加以修正和监控。

三、O2O型企业并购的动因

O2O行业进入剩者为王的时代，一下子改变了整个互联网投资领域的风向，许多电商企业倒闭。纵观国内电商现状，以MT为首的生活类服务平台多以烧钱补贴的方式获取和留住客户，从而脱离了商业追逐利润本质，恶劣的竞争导致MT和DZ点评资金运转困难。二者不仅要面对类似于饿了么等专业性的O2O企业和大批创业型公司的市场分流，还要与百度、阿里巴巴等传统互联网巨头进行竞争。O2O是当下最新潮的商业模式，吸引了大批创业者在此聚集，不断有新人进入该市场，互联网巨头也在逐步加大该领域的布局力度，行业竞争还将进一步激烈化。加上MT融资失败，估值缩水，MT选择与DZ点评合并无非是希望二者之间的“烧钱大战”提前结束，来应对互联网泡沐破灭所带来的经济寒冬。在资本寒冬面前，已经开始有部分初创型O2O项目倒下。

例如，合并前，本来MT在D轮融资过后不久又将进入新一轮的融资，可是遇到市场寒潮的阻碍，融资困难。DZ点评也在F轮融资过后迟迟无法进行新一轮的融资。然而在合并过后，“新美大”占据了市场绝对的份额，拥有强大的市场竞争力，市场估值拉高到180亿美元。2016年1月，在合并后不久的“新美大”就已经完成了首轮的融资，最新一轮的融资达到33亿美金，超过之前滴滴与快滴的20亿美金，成为互联网行业私募融资单笔金额最高纪录，同时也成为全球范围内最大的O2O领域融资。

四、O2O型企业并购的财务绩效

能反映企业盈利能力的几个重要指标有：总资产报酬率、净资产收益率、营业利润率、成本费用利润率和销售利润率等。而总资产报酬率和净资产收益率是综合性最强的两大指标，能够比较直观地展现出一个企业的盈利能力。

总资产报酬率=(净利润÷总资产平均余额)×100%

净资产收益率=(净利润÷平均资产值)×100%

通常，企业利用资产来获取利润的效率得到了显著的提高，资金周转的效率也得到了提高，这也说明企业的运营状况在很大程度上得到了改善。值得注意的是净资产收益率更是会提高到，这表明企业资本增值能力非常强，股东的价值得到了提高，这是至关重要的。市场占有率是体现企业竞争能力和盈利能力的一个很重要的指标。市场占有率的高低决定了一个企业的竞争地位和所占市场份额可以带来的收益。所以对于企业合并前后分析的一个指标是有必要的，往往通过并购，O2O型企业都会达到市场占有率提升的明显效果。

企业的营运能力是指企业资产的营运效率和企业资产通过营运带来的收益。分析的是企业资金周转状况和企业资产的运营情况，通过总资产周转率和流动资产周转率这两个方面来分析和评价企业资产的流动性以及企业利用资产的效率和能力。

总资产周转率=主营业务收入净额÷总资产平均余额

流动资产周转率=主营业务收入净额÷总资产平均余额

对互联网团购企业而言，总资产周转率和流动资产周转率是两个非常重要的指标。一个较为稳定的流动资产数额能保证一个企业的正常运营。

五、O2O型企业并购的启示

举例来看，在MT与DZ点评合并后，虽然解决了合并前融资困难的局面，很轻松的完成了首轮融资，并且融到了33亿美金这么庞大的数额。但是巨额融资的背后将会出现资金成本较高，易分散企业控制权的问题。并且如果企业以后上市的话，将会带来较大的信息披露成本，增加保护企业商业机密的难度。我国目前的金融格局一直由银行信贷和间接融资占主导，加上财务工作人员受到了传统的经济体制影响，单一的融资渠道使企业融资的难度变大，资金运用的死板使得财务风险加大。当企业经营开展活动需要资金的时候，相关的财务人员就会进行融资筹到资金就是完成任务，完全不去对资金的结构和成本进行分析。风险意识差则是体现为两个方面。一方面在企业中存在着盲目举债进行经营的现象，对于企业的利用资金率的高低完全的忽视。另一方而在企业盲目的借入资金之后，并没有对那些资金进行合理的理财和规划，资金就这样被闲置和浪费。

从营运能力分析中我们可以看出，应收账款周转率的次数是其他几个指标中增长得最缓慢的，说明在企业合并后应收账款的管理力度不够，企业为了提高市场占有率，不惜降低赊销信用的标准来争夺商户，从而产生了大量的应收账款。同时，企业忽视了市场的风险，缺乏防范，过分重视销量，谋求账面利润，对应收账款的管理很松懈。企业并没有树立正确的应收帐款管理目标，片面追求利润最大化，而忽视了企业的现金流量，主要原因是没有明确由哪个部门来管理应收账款，没有建立起相应的管理办法，缺少必要的内部控制，导致了市场风险的存在。

企业应加强应收账款的管理，企业为了提高竞争力所以采用了应收账款方式进行销售。应收账款的压力和成本就体现在企业采取赊销方式的同时，就会持有较多的应收账款，在应收账款上就会有一定的牺牲。从上面对MT和DZ点评运能力的现状分析可以知道，应收账款周转率增长最为缓慢，虽然有一部分原因是由团购行业自身所决定的，但是企业自身对应收账款的管理也不到位。所以企业管理层应该注重应收账款的管理。加强和改善应收帐款管理，首先要解决目标问题。利润最大化不是应收帐款管理的目标，如果以利润最大化作为目标，可能会导致对风险的忽视和企业长远利益的牺牲。应收帐款管理的总目标应该树立企业价值最大化的理念，不能忽视资金的良好周转。①设置应收账款明细分类账；②设置专门的赊销和征信部门；③实行严格的坏账核销制度。

从整体的发展层面上来讲，企业的合并对企业的发展应该是利大于弊的，但是在合并之前一定要分析合并双方的优势和劣势，要做到扬长避短，互惠互利，这样才能让企业在发展的道路上越走越长。企业合并后，应该利用好整合的资源，充分利用优化的资源，往前看，创新发展出新的东西，不能安于合并后企业壮大的现状，要发展好自己的同时也要带动整个行业的进步与发展。随着我国市场经济的完善，企业合并已经成为社会市场经济中的一项重要趋势。中国经济理论界对中国企业合并的前景有一个共识，即在未来5年～10年，中国企业发展将进入一个收购、兼并、合并的高峰期。但是不能单单为了从合并企业中提高知名度、借机炒作、炫耀实力，以满足虚荣心。必须以一种健康的、成熟的心态看待企业合并，只有这样，才能把企业真正做大、做强、做好。

[1]李文超.北方经贸[J].企业并购案例, 2014(6)

[2]潘正芳.商场现代化[J].管理的决策, 2014(12)

[3]赵文龙.企业合并重组——关于企业合并重组的设想[J].才智, 2013(10)

[4]赵海龙.商品与质量; 消费研究[J].商场现代化, 2015(12)

曾红(1984-)，女，汉族，湖北省武汉市人，管理学硕士，讲师，武汉工商学院。