当代中国人力资源管理的发展趋势—HRBP

吴秋雨

在当代中国人力资源管理中，HRBP逐渐被越来越多的企业接受并使用，但在外来管理工具本土化的实践过程中不免会出现一些问题和困境。本文主要针对HRBP这个人力资源管理的新趋势，通过理论研究和案例分析探讨HRBP发展的必要性及其挑战性，并提出一些解决方向。

HRBP人力资源三支柱模型业务部门胜任力

一、前言

随着各企业规模的不断扩大和业务的持续扩张，企业对人力资源管理提出越来越高的要求，传统的以事务性工作为主的人事部门已不再适应当代企业发展的需要。更具战略性和更为专业化的人力资源管理对于企业发展尤为关键，由此，HRBP这个角色应运而生。

二、人力资源三支柱模型及HRBP的定义

美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇在1996年最早提出此人力资源三支柱模型的概念。它把人力资源管理者的职能划分为了三个部分，第一是HRCOE（HR Center of Expertise人力资源领域专家），它是整个人力资源管理的设计师和管控者，为HRBP提供技术支持；第二是HRSSC（HR Shared Service Centre共享服务中心），主要提供标准化和流程化的服务，提高HR服务的效率；第三是HRBP（HR Business Partner人力资源业务合作伙伴），它是业务部门的战略合作伙伴，在部门一线执行决策和发现问题，推动管理改革。核心理念就是把企业的“人力资本”当作一项业务来运营，给予人力资源部门新的定位。改变了传统的以人力资源六大板块为主的事务性工作职能，转变为业务导向，将人力资源组织一分为三，分别负责技术、执行、服务等不同的业务内容。实践已经证明，此种变化有利于企业的精准化管理和效率的提高。

三、HRBP的必要性

随着“互联网+”的提出，越来越多的企业开始借助“大数据”和“云服务”来解放人力资本，人力资源管理六大模块的事务性工作大部分可以通过此平台进行高效处理，这使得人力资源三支柱模型的本土化成为可能。人力资源管理者们可以把更多的精力花在战略管理和业务指导上。HRBP是企业总部安排到各业务部门的人力资源管理者，主要负责业务部门员工在人力资源方面的事务，以及制度方案的执行和反馈。HRBP的两个角色定位决定了HRBP在企业管理中的必要性：首先HRBP是基本的业务合作伙伴。避免了以往人力资源部门与业务部门没有建立针对性管理的情况，HRBP可以站在战略高度为业务部门的精进出谋划策，将人力资源管理和企业的业务发展相结合，并用业务化的思维来分析问题和诊断问题。其次HRBP是企业变革的推动者。HRBP会参与业务部门组织战略决策的实施和修正。他可以充分了解总部和业务部门的上下游关系，能够第一时间执行方案和发现问题，从而转化成新的管理实践，促成变革。

四、HRBP发展的挑战性

（一）定位不明的尴尬处境

在中国，企业刚刚开始尝试HRBP，在实践操作过程中，常常会出现“伙伴”变成“伙计”的状态。由于HRBP没有对业务部门的领导权，却被业务部门以专业性业务所领导，无法形成平等的话语权，不能对业务部门形成真正有效的管理和反馈，反倒无形中做一些业务部门“伙计”做的杂事。这样不能会导致HRBP的无效设置，增加人力成本，还会增加总部和业务部门的矛盾。

（二）独立于三支柱模型而存在

中国在学习西方管理工具的时候往往会首先考虑企业的实际情况，由于人力资源管理发展还不够成熟，无法形成HRCOE和HRSSC，最终“三支柱”模型会逐渐变成“一支柱”模型。没有HRCOE的后备技术支撑，HRBP在一线的问题得不到解决；缺乏高效的HRSSC平台，员工的人力资源服务不能进行有效处理，长此以往，HRBP不能真正有效发挥它的角色职能，业务部门员工也会对HRBP失去信心。

五、HRBP困境的解决方向

虽然HRBP在当代中國企业当中有过成功的例子，但能高效运行的少之又少。所以要想HRBP真正在中国企业真正发挥作用，还有一段艰难的转型过程需要经历。笔者认为HRBP管理模式成功与否关键在于两点：

第一：HRBP从业人员的胜任力。HRBP的素质与业务部门的发展密切相关。在中国，HRBP有两种形成方式，其一是业务部门的管理者，其二是人力资源部门的员工，这两种都有自身的不足之处。企业应该为HRBP建立完善的培养系统和职业通道，类同现在比较热门的管培生岗位，充分发挥HRBP角色的优势，提高其管理专业性和业务针对性。而HRBP除了需要掌握基本的人力资源管理技能和业务技能以外，还需要具备战略性思考能力、变革协调能力、沟通和影响力以及商业敏感度。

第二：建立完善的人力资源三支柱模型。三支柱模型里的三支柱相辅相成，互为支撑，缺一不可。只有建立完善的HRCOE和HRSSC，HRBP才能真正发挥作用。人力资源三支柱模是重新定位了人力资源管理流程与企业业务流程之间关系，在人力资源部门和业务部门之间奖励起一种横向的沟通桥梁，改善了传统的垂直事业部管理体系的弊端。建立起完善的人力资源三支柱模型以后，HRCOE提供系统长线的专业技术指导，解决方案在业务部门落地时出现的各种实际问题；HRSSC提供高效便捷的服务平台，把大量重复的事务性的工作转换为系统操作，这样可以解放大量人力成本；这样HRBP才能为业务部门提供特色的指导，让HRCOE制定的计划得到有效的施行。三者之间分工明确相互联系，可以形成良性的循环，让企业的人力资源管理工作高效开展。

六、结语

当前许多中国企业发现了HRBP这种人力资源管理的新模式，但由于重视不够和现实条件限制等原因，没有能够真正建立起人力资源三支柱模型，导致其核心效能无法真正发挥，真正意义上的HRBP也无从谈起。但随着中国人力资源管理模式的改革和完善，在未来，HRBP对中国企业的影响力一定是非常显著的

参考文献：

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