物业企业创新发展社区O2O的策略分析

黄汝丽

（广州工商学院 广东 广州 510850）

物业企业创新发展社区O2O的策略分析

黄汝丽

（广州工商学院 广东 广州 510850）

随着“互联网＋”的推进及年轻群体移动支付消费习惯的养成，“互联网＋”在物业服务中的应用成为新的行业热点。越来越多的企业看好社区O2O市场，而“物业管理＋社区O2O”在整个社区O2O市场有得天独厚的优势。物业公司要重视物业与互联网的结合和服务升级，有效地创新发展社区O2O。

物业管理 社区O2O 策略

2015年6月12日，万科物业、长城物业、银湾物业、金地物业、新城物业等9家社区服务领域优秀企业参加了由中国指数研究院举办的“2015物业服务企业‘互联网+’开发应用创新大赛”，赛上各企业对社区O2O平台做了深入的展示，物业行业已经把社区服务O2O作为未来重要的发展方向。

一、什么是社区O2O

O2O是英文Online To Offline的缩写，即线下的销售与服务通过线上来推广揽客，消费者在线上筛选需求、预订和结算，在线下交易和消费。社区O2O是指社区用户和商家借助移动互联网和电子商务，进行线上和线下资源的互动整合，完成服务或产品在物业社区“最后一公里”的配送，形成商业闭环，其核心是以社区生活场景为重心，通过整合物流、物业和供应商资源，构建业主与物业、用户与商家及上门服务提供者之间连接的平台。包括：

第一，物业服务平台。以物业服务为基础切入到O2O的服务中，对传统物业管理内容进行改革，嫁接各垂直服务商和社区周边服务商，依托物业社区的用户大数据，包括业主居住地址及其他相关信息，在门禁、停车、维修、社区公告、物业缴费等刚性需求上做服务的资源整合。例如万科物业借助“睿服务3.0”平台实现了对设施设备的监督“闭环”管理，业主要获得设施设备的信息只需拿起手机扫一扫二维码。万科对员工的考勤也不需要设置固定考勤点，只要在工作区域内，利用手机等移动终端在APP上按时进行签到操作即完成考勤。

第二，电商平台。以日常快消品的在线购物配送为切入点，聚拢社区用户成为线上流量入口，依托实体门店形成线下流量入口，以用户所在小区为原点，以3公里左右为半径，为半径辐射范围内的社区居民提供在线购物、商品优惠、团购秒杀等增值服务。在“懒人经济”的时代，一个成功的社区O2O电商平台能将周边商家和物业都放在一起，搭建一个社区生态体系。

第三，社交平台。以搭建社区居民的社交平台作为切入点，对社区信息进行整合，将社区居民共同关心的话题或事件作为社交触发点，提供社区资讯、邻里间的交友互动等服务，凸显社交属性，并在此基础上嫁接社区公共服务和社区周边商业服务。在移动互联网时代下，社交互动成为流行趋势，良性的互动能够产生足够的黏性将用户留在APP中。

二、社区O2O发展现状及前景

（一）发展现状

早在2010年前后，以“饿了么”上线为标志，外卖O2O模式出现，O2O已经开始落地社，但当时社区并不是其主要市场区，接下来的一段时间，外卖O2O陆续涌现，继“饿了么”之后，侧重社区餐饮外卖的O2O企业开始出现；2011年7月，“云家政”的上线，标志着专注服务于社区的家政O2O开始出现其本质上是一家第三方家政开放平台。2012年到2014年先后出现的商超宅配、上门送洗以及上门美护等O2O下的新型业态则继续扩大着社区O2O的服务边界，社区O2O进入了高速发展期。2014年被业内当作社区O2O元年， BAT（百度、阿里巴巴、腾讯的简称）、京东、大众点评、58同城、美团等互联网巨头在2014年前后陆续进入社区O2O领域，资本逐渐向社区O2O领域倾斜。目前，社区O2O的发展呈现出以下特点：

社区O2O市场规模不断扩大：伴随着互联网的普及与网络付款体系的完善，社区居民的网络消费习惯正逐步形成。涌现出了大量社区或本地生活化服务的项目，各类生活服务O2O应用得到大力推广，社区O2O市场规模逐年增长。中商产业研究院发布的《2016-2020年房地产+社区O2O市场前景调查及投融资战略研究报告》显示，2014年，我国社区O2O市场交易规模达20.3亿元。2015年，社区O2O市场交易规模为304亿元。

社区O2O涉及领域越来越广：从最初的外卖O2O落地社区，到家政、洗衣等更多面向单身青年或年轻夫妻的领域，目前社区O2O覆盖美食餐饮、家政洗涤、婚庆婚礼、宠物动物、美容美发等多个生活服务领域。随着互联网普及率的进一步提升以及电子商务对人们日常生活的逐步渗透，品种更丰富、内容更具创新性的社区O2O服务项目将会陆续涌现。社区O2O经历了以社区电商的优先起步，到社区媒体与到家服务不断成长和深入渗透的过程。

社区O2O的发展尚受到诸多因素的制约：2015年，盛极一时“社区001”垮台，深圳的一家社区O2O公司“邻里间”也在寻找接盘方，社区O2O虽被看好，但同时存在的盈利问题却未得到较好地解决。在社区O2O服务当中，由于距离相对较短，如果线上线下服务的内容出现偏差，用户很难养成高频次的使用习惯。社区O2O的服务质量易受消费者个性差异化因素影响，很难以标准化的模式进行快速复制，无形当中增加了投入和时间成本。加之中国当前社区服务建设存在一系列问题，因此社区O2O市场还处于探索阶段。

（二）发展前景

2013年之前，社区经济还没有被充分重视，随着“互联网＋”概念的深入影响，涌现出了海量的垂直细分领域创业项目，社区服务的场景经济得到前所未有的关注。伴随着部分社区项目沉寂和陨落，在经历了爆发与迷茫后，社区O2O又迎来了机遇期。一是中国网民规模和互联网普及率迅速提升；二是80后、90后是当前的消费主力，而电子商务已深入地渗透到80后、90后的日常消费；三是社会资本关注O2O领域直接推动了消费市场的觉醒；四是利用互联网改造传统物业服务是物业管理转型升级的必经之路。社区O2O迎来了空前的发展机遇，互联网将服务、商品、居家、人有机地结合在一起，不仅丰富了消费娱乐的商业形态，也促进了人们的生活水平的提升。前瞻产业研究院在“2016—2021年中国社区O2O市场前瞻与投资战略规划分析报告”中显示：我国2015年社区O2O市场交易规模为304亿元，随着互联网巨头以及传统物业公司的加入，中国社区O2O仍将保持极高的增长速度，预计到2020年能增至近800亿元，市场前景巨大[1]。

三、物业公司创新发展社区O2O的必要性分析

随着社区居民对生活品质的追求，物业管理早已经不是传统意义上简单的“保洁”、“保安”功能，更是“服务”品质的提升。“互联网+”时代，物业管理服务面临更多挑战，传统物管行业已经暴露出了许多与时代发展不契合的问题。

成本高效率低。传统的物业管理服务，管理手段落后，依赖纸质文件、大量人力。据调查，一个只有10栋楼左右的社区，需要的保安、保洁、管理人员可达百人。电话和对讲机是其主要的通讯设备，住户的小投诉或诉求，不能及时得到解决。

信息化水平低。很多物业特别是有一定年限的老物业，还停留在人工维护的阶段，信息技术的利用率不高，这使得社区的业务无法有效统筹。

收入渠道单一。对于大多数物业公司来说，物业管理费是最主要甚至唯一的收入，但行业人力成本却刚性上升，在有限收入的制约下，服务质量难以提高，业主的满意度水平不高。

总之，物业企业迫于人力资源成本升高，盈利难等等压力问题，已经到了不得不变革的转折点，在信息化、科技化迅速发展的今天，传统的物业公司亟需改变观念和手段，引入“互联网+”的概念，以业主衣、食、住、行为切入点，打造社区O2O平台，形成有核心竞争力的服务体系。

四、物业公司开展社区O2O的优势分析

互联网和电子商务的快速发展，推动了社区周边短距离服务市场的兴起。在意识到社区O2O的发展空间后，各种类型的企业都加入到了分食这块“大蛋糕”的行列，不只是互联网企业、房地产开发企业和物业管理企业，甚至很多商业机构和传统企业都想转型社区O2O领域，目前的社区O2O实践中，有创业者建立的小型垂直电商，但由于缺乏实体基础，已是举步维艰，未来发展前景堪忧，比如功夫洗车、上门送药按摩清洗宠物等；那些想分社区经济一杯羹但在社区毫无基础的纯粹互联网企业，大多都已偃旗息鼓，比如社区001、叮咚小区等；那些与互联网合作的房企及物业管理公司构建的平台型社区O2O，如彩生活、长城一应云、万科睿服务等，由于本来就有物业管理项目资源做坚强后盾和支撑，有存量社区的优势，颇受资本市场看好。社区O2O中的线上交易并不复杂，但是线下服务就需要物业的支持与配合，否则就没法进入小区。对比来看，“物业管理＋社区O2O”在整个社区O2O市场有得天独厚的优势。

（一）地缘优势

物业企业具有进水楼台的独到优势。物业企业的工作地点就在物业管理区域内，与业主近在咫尺，方便业主有问题随时联系物业服务企业。这种近距离在很大程度上能降低物流成本，从而能够在价格上提供有竞争优势的个性化服务。一些纯粹的互联网公司已经渗透到社区，想利用互联网优势分割或抢占地盘，但很多都以失败告终，这说明线上的业务开展都离不开线下的地面推广、资源整合以及运营服务，这说明物业公司才是社区最深入的植入者，是社区O2O的最好载体。

（二）资源优势

物业企业通过依法收集物业管理区域内每名业主的信息，可以对大数据进行深度的挖掘和应用，这为后期开展社区O2O奠定了坚实的基础。公共资源多，物业企业结合业主的需求，可以开展广告宣传、产品促销等业务合作；合作关系多，可以与开发商、社区居委会、“三供一有”等单位展开合作，这都将为物业开展O2O提供更多的资源支持。物业企业掌握的各种资源与互联网结合后具有非常强的流量效应，增值前景非常可观。

（三）信任优势

社区O2O有较强的本地化属性。物业企业的聘用是小区的业主大会通过的，物业企业的权利和义务通过物业服务合同受到法律的约束，物业企业的可靠性是有保证的，业主倾向于与商家保持陌生的“弱关系”，而与物业之间却是低头不见抬头见的“强关系”。

（四）积极性高

以物业管理费为主要收入来源的传统物业企业，由于行业人力成本的刚性上升，盈利微薄。为了摆脱效益低下的困境，有较高的积极性来探索新的经济增长点。当物业企业开展社区O2O时，物管提供增值服务的空间被打开，社区服务中的房产、家政、养老、电商以及其他服务中的金融、医疗等社区O2O的增值服务已经成为物业利润的主要来源。社区O2O带来了物业行业的发展新方向和盈利新模式。而业主也能从转型中获得巨大好处，自然很乐意参与到社区O2O中来。

五、物业公司开展社区O2O的策略分析

物业公司开展社区O2O虽然有其先天优势，但也面临着诸多不利因素。如：缺乏资金支持和互联网专业人才；社区信息化不够；缺乏电子商务运营经验，资源整合能力不强等。物业公司要想突破传统的管理和服务半径，转型升级为社区O2O主要服务商，必修要引入新技术、新业态和新方式，开创全新商业模式。

（一）做好基础服务，增加客户黏性是根本

在利益的驱动下，很多物业企业已经开始探索社区O2O商业模式，寄希望于庞大的社区经济，致力于通过提供增值服务实现企业创收增收。但是，如果想通过开创全新的商业模式而忽视了物业本该提供的基础服务，那将会导致物业服务行业失去立根之本。物业公司在社区内的根本使命是为业主提供小区安保、物业维修、供水供电、社区公共设施维护等基础服务。如果物业公司连最基础的服务都不能让社区居民满意，就想要做社区O2O，反而是本末倒置，直接影响物业的口碑。物业的基础服务做好了，业主对物业的满意度就高，在此基础上业主才能建立起对物业公司的信任。通过提供良好的基础服务，获得了业主的信任，才能吸引居民转换成物业APP的线上用户，同时为进一步开展社区消费积累庞大的大数据基础。慢慢的实现从“对物的管理”转为“对人的服务”。这增加了社区O2O平台的客户黏性，对于开展社区O2O时激活客户活性有决定性意义。例如彩生活通过“彩之云”平台，一方面，为业主日常生活中涉及到的各项费用的缴纳提供便利，以及满足水、电维修、生活投诉等方面的刚性需求，通过报警器、远程智能监控摄像机做好安全防卫工作，提供了较好的基础服务，获得较高的满意度；另一方面，彩生活通过社区O2O平台与周边的商家合作，以社区一公里为直径构建微商圈，使住户足不出户就能享受到购物、家政、教育、娱乐、金融等全方位的便捷服务。

（二）增强用户体验，解决消费痛点是关键

在中国，大多数社区都是封闭性社区的，用户服务存在很多的痛点。移动互联网和“懒人经济”的形成催生了社区O2O，社区O2O平台将覆盖在社区周围的服务通过技术对接到手机客户端，只要轻轻点击就能享受到。社区O2O要做的是“深耕细作”：深度挖掘用户大数据并满足居家生活所涉及到的垂直细分市场，解决“最后一公里”的社区商业问题，其关键是解决包括教育、家装、医疗、房租租赁、社区金融等消费痛点。解决了这些消费“痛点”，就掌握了社区居民消费的先机。

例如“送药O2O”开发出了药品追踪芯片，可以通过芯片传递的数据随时掌握药品的温度和湿度，可实时跟踪药品动态，防止药品在配送中开箱、调换等，解决了用户用药安全的痛点；在用户的餐饮需求上，叫外卖虽然快，但口味和安全方面会差一些，去餐馆就餐虽然口味和安全有保障，但价钱贵，需要找停车位甚至排队等位，“爱大厨”提供上门厨师业务，让用户不出门就能吃上餐厅大厨做的饭，解决的是用户个性化与舒适度的难点。

（三）协同管理，提高资源整合是核心

社区O2O商业圈体量大，涉及的领域宽。既包含细分领域的垂直行业，又有较强的本地化属性。开展社区O2O的核心在于资源的整合。在未来的社区O2O大战中，商业模式、产品种类、营销手段等都可以复制，但对资源加以整合的能力却难以复制，整合资源的能力是社区O2O最重要的竞争力。物业公司在开展社区O2O服务时，需要做好用户端和商户端的资源整合，通过平台完成服务提供者与消费者之间的消费关系对接。用户端资源整合的关键在于提供优质的服务，通过好的体验增加客户黏性，商户端资源整合的关键在于对用户做推广，把控商户服务质量，本质上也是通过讨好用户，让用户来购买商户的产品或服务。目前的社区O2O平台存在三种形式：B2C、B2B2C和C2C，其实质都是通过互联网的技术优势和人们对移动互联网的依赖，把本地区域的散小商户做资源的再分配和信息的再对接。B2C是重组生产要素，自加工然后输出对接用户，如家政O2O的e家洁（现已更名为管家帮）；B2B2C是重组商户资源，做信息整合，然后输出对接用户，如小区无忧、小区管家；C2C是重组用户资源再对接用户，如Uber。不论是B2C、B2B2C还是C2C，最终都是为了让用户体验满意度更高而对现有的资源进行整合。小区周边的餐馆、维修、商店等数目众多，但是其服务过于分散，缺乏资源整合平台。饿了么等电商整合了餐饮，各种家政App整合了家政服务，但外卖平台、家政平台仅仅是以行业为基础做的商业资源整合，相比于基于行业的商业资源整合，基于社区的资源整合的难度更大。社区商业服务的再整合还是要依靠小区周边的餐饮、家政、洗衣、快递等最基础的服务。

社区服务总价值量大，但不同类型的业务价值各有高低。物业开展社区O2O应基于发展策略，整合细分领域的优质资源来为业主提供更综合的服务。可有选择的进入相对优势的业务，同时展开合作，借助外部资源健全平台提供服务的种类。

（四）合作共赢，构建社区生态圈。

目前物业参与社区O2O的实践中，有的跟其他垂直类O2O企业合作，采用开放式社区平台；有的仅部分与外部商家合作，采用封闭式社区平台，大步分内容由物业公司自己提供。随着越来越多经济体参与社区O2O，社区经济的竞争将愈加激烈。无论采用的是哪一种模式，各参与主体能够在社区大生态圈里分享共赢是社区经济发展的必由之路。通过生态圈来获取更多客户和资源是所有社区O2O主体的共同目标。社区是一个相对封闭的消费场景，以社区作为单元的生态圈内，存在多重利益关系链。利益相关者相互共生，产生利益。成功的社区O2O需要让物业公司增加收入，给社区用户带来便利，以及给相关商家带来盈利，建立一个能够让各方（商家、物业、社区居民）互惠互利持续发展的方案，使业主、商家、物业更和谐更高效的融入社区经济的服务场景。

自称“超市搬运工”的社区001，在成立初期提供的是免费服务，免费为各大物业公司提供物业信息管理系统，连同包办发短信的费用。先帮助物业公司实现管理信息化，再打通物业渠道获取用户大数据，手握用户的基础上找超市谈合作。实现商家、物业、社区居民在社区生态圈内互惠互利持续发展。

社区是一个巨大的长尾市场，覆盖了洗衣、家政、餐饮、生鲜、租房、维修、租房、教育、医疗保健、理财等方方面面，充满了市场机遇；物业公司可以从居民的衣、食、住、行、用、文、教、乐、财等方面提升附加值，从而摆脱传统物业长期处于价值链下游的地位，实现商业模式和社区服务的转型升级。

［1］中商产业研究院.2016-2020年房地产+社区O2O市场前景调查及投融资战略研究报告［R］.2015.

［2］中国物业管理协会.2015年全国物业管理行业发展报告［R］.2015.

［3］中商产业研究院.2015年版社区O2O醒目可行性研究报告［R］.2015.

［4］国务院.服务业发展“十二五”规划［Z］.2012.

［5］罗兰贝格.同城O2O及社区O2O市场研究［R］.2016.

F299.23

A

1007-9106（2017）011-0044-05

* 本文为2015年度广东省哲学社会科学“十二五”规划学科共建项目“基于‘互联网＋物业管理’的社区服务创新与商业模式升级路径探索”（编号：GD15XGL32）研究成果。

黄汝丽，广州工商学院物业管理专业教研室主任、讲师，硕士。