新疆企业跨国经营中的文化冲突和文化整合——以特变电工对塔吉克斯坦经营为例

（石河子市人力资源和社会保障局，石河子市，832000） 孙雪菲

随着经济一体化和区域经济集团化的不断发展，企业经营国际化日益成为一种趋势。通过跨国经营，企业可以有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，使得来自不同文化背景下的人能在一个企业工作，以及企业在不同文化背景中开展贸易，跨国企业成为多种文化碰撞的交汇点，不同文化之间存在的差异，使得文化间存在着相互对立、相互排斥的现象，甚至会导致文化冲突。能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业有效开展全球化经营的关键。

1 企业跨国经营中文化冲突的含义以及产生原因

1.1 文化冲突的定义

文化冲突是指不同形态的文化或者其文化因素之间的相互对立、相互排斥的过程。它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。由于不同的地域，不同的民族，在文化上存在着巨大的差异。在跨国企业中，不同的企业文化同样差异巨大。文化冲突的出现，对于企业经营管理的影响是显而易见的，跨国经营企业因其经营方式的独特性，不可避免地要面对不同民族文化之间的差异乃至冲突问题，这往往也是其经营管理中的重点以及难点问题。因此，对于文化冲突的正确认识与系统分析成为企业跨国经营中的要点。

1.2 文化冲突产生的原因

由于人们的价值取向不同,必然导致不同文化背景下的人们采取不同的行为方式,而在同一企业内部,就会产生文化冲突与摩擦。随着企业跨国经营区位的多元化和员工国籍的多元化,这种文化冲突与摩擦就会表现在内部管理和外部经营中,从而影响跨国企业管理的效率、协调性和经营战略的实施。产生文化冲突与摩擦的原因主要有:

1.2.1 民族差异

企业文化与民族文化有着重要的联系,企业文化从属于民族文化,以民族文化为土壤。不同民族的地理环境,不同的历史文化、宗教信仰、民族种族构成,不同的社会、经济和政治制度,各国形成了自己典型的民族文化,如法国人的浪漫、德国人的思辨、英国人的冒险、美国人的幽默。而不同的民族文化又抚育了不同的民族心理和精神气质。处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向,遵循着特定的风俗习惯和文化规范。人们往往习惯于“自我参照”,根据自身文化的个性和价值观念去解释或判断其他一切群体的行为,因而产生了对异族文化的偏见,导致文化冲突。

1.2.2 企业差异

不同企业文化差异是引起企业文化冲突的根本原因。文化差异不能用“贵”、“贱”来划分,因为文化差异有其存在的必然性和合理性,正确的态度是相互尊重文化差异。如果蔑视对方的企业文化差异必然会导致抵制,发生冲突。企业在经营发展过程中形成了自己的经营方式和管理模式,但在跨国并购后并购企业往往要求被并购企业按自己的经营方式和管理模式来行事,从而导致文化冲突。一方面并购企业认为自己是优势企业,被并购企业应该按并购企业的管理方式经营；另一方面,被并购企业的员工会觉得并购企业不尊重自己。当被并购企业被剥夺了以原有方式处理事情的权力时,就会产生抵触情绪,如果引导不好,就会产生内耗,文化冲突就产生了。

1.2.3 个人差异

跨国并购企业的文化冲突很大程度上是与企业个人差异密切相关的,这种差异主要表现为两方面，一是企业员工个体的差异。企业文化的核心是“人”,而人是有个体差异的,如认知、态度、行为、方式等,这种差异是由其周围的成长环境及其所受教育程度决定的。因而不同的人对文化的敏感性也不同,从而导致了冲突的产生。二是企业员工个体文化的差异。由于不同国家企业是在不同的文化环境中产生和发展起来的,因此,对同一事物的描述和表达人们有着不同的方式。而且不同国家企业的员工在通过翻译对同一事物进行交流时,往往只是在字体表面上沟通,而对包含在事物深层的各国、各地区、各民族长期在其生产实践中形成的风俗习惯则无法用语言准确地表达出来,从而导致了冲突的产生。

2 文化冲突对跨国企业的负面影响

文化冲突给国际化和全球化经营企业带来了机遇和新的挑战。不同文化背景的群体在一起工作，会形成许多新的想法、建议和解决问题的方案。文化冲突是客观存在的，如果对文化差异和冲突处理得当，其结果将给企业带来更好的效益。相反，如果处理不当，就会降低企业的运行效率，甚至可能会颠覆整个公司。戴维·A·利克斯就指出过这一挑战，他认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。因此，跨国企业如果想要获得更好的效益，就需要进行有效的跨文化管理，最低限度的降低文化冲突，实现文化整合，形成一种新的优质文化。

2.1 激化跨国公司管理者与当地员工的矛盾

管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信员工，只“管”他们，而不会“理”他们，在这种情况下跨国企业管理中的文化冲突会造成管理者和员工关系的疏远，进而导致社会距离的增加，导致相互之间的不理解和不信任，破坏两者之间的和谐关系，影响正常沟通。管理人员如果不能正确理解不同文化存在的差异，就会对来自不同文化背景下的员工采取情绪化或非理性化的态度，这种非理性的态度也很容易遭到员工非理性的报复，导致矛盾深化，冲突升级，后果不堪设想。

2.2 增加管理和协调的成本

文化冲突拉大了跨国公司管理者与当地员工的文化、心理距离，会增加管理和协调的成本，甚至造成机构运行效率降低。管理者和员工的疏远会使沟通中断，一方面管理人员无法了解实情，第一时间做出有效的判断；另一方面，管理者对员工的鼓励，也无法真正提高员工的工作热情与积极性，管理者的计划实施起来也将十分艰难，最后导致双方都难以有所作为。沟通不畅不仅会导致企业整体决策的效率低下，也会因此失去众多的商业良机。

2.3 全球战略的实施陷入困境

从一般市场战略、资源战略转变为全球战略的过程，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，很大程度上降低了全球战略的实施。

3 特变电工跨国经营中的文化冲突和文化整合

3.1 新疆企业跨国经营现状

新疆是中国向西开放、拓展中亚、西亚、俄罗斯和东欧市场的桥头堡，其得天独厚的地理位置和资源，使其有着诸多的竞争优势，蕴藏着巨大商机，新疆的对外贸易额呈现逐年增长。2013年，新疆与184个国家和地区发生贸易往来，与中亚五国贸易最为频繁，其中哈萨克斯坦以绝对优势保持第一大贸易伙伴位置，由最初的边境贸易迅速扩展到更深层次的贸易，双边合作方式由最初的易货贸易、边民互市、旅游购物转变为现汇贸易、加工贸易、技术合作、展会贸易等;合作的领域由最初的服务业、饮食业、商业转向能源、交通以及高科技领域。越来越多的新疆企业开始进行跨国经营，如金风科技、新疆广汇、新疆众和等公司，均在跨国贸易领域实现了突破，尤其是特变电工，作为新疆跨国企业的佼佼者，公司面向世界，以开放的心态，在输变电、新材料、新能源三大领域上与全球优势企业实现共赢合作，以国际化的视野推动企业全球化的步伐，实现人才的全球化，推动中国乃至世界经济的可持续发展。

3.2 特变电工介绍

特变电工作为中国最大的能源装备制造企业、世界输变电制造行业的骨干企业，其中变压器产年能达到2.5亿kVA，居中国第一位，世界前三位。公司已形成了以能源为基础，包括输变电高端制造、电力系统集成解决方案、新能源、新材料五大产业集群。特变电工集团居世界机械500强第224位;特变电工集团综合实力居中国企业500强287位;中国机械百强第8位;品牌价值502.16亿元人民币，列“中国500最具价值品牌”第47位。作为中国最大的能源装备制造企业，特变电工是承担中国国家电网、电源、石油、化工、铁路、交通、工矿企业等重大项目，重点工程最多的企业之一。2015年7月7日，特变电工与招商银行乌鲁木齐分行签署了《跨国公司外汇资金集中运营管理试点业务合作书》，成为新疆首批跨国公司外汇资金集中运营试点企业，这也标志着新疆跨国公司外汇资金集中运营管理试点业务正式启动。特变电工是新疆本土最大的能源装备制造企业，为全球能源事业做出了自己的贡献。2006年以来，企业响应党中央、国务院加快实施“走出去”战略的号召，利用“两个市场、两种资源”，与时俱进地融入丝绸之路经济带建设中，先后参与了塔吉克斯坦、吉尔吉斯斯坦、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国的电力建设项目，为新疆企业参与丝绸之路经济带建设增添了不少亮点。

依托地理位置的优势，新疆跨国企业多与中亚五国进行贸易往来，其中与塔吉克斯坦的合作更为频繁，塔吉克斯坦是一个拥有大量有色金属、稀有金属、煤、岩盐，且石油、天然气资源丰富的国家。铀的储量居独联体首位，铅、锌矿储量占中亚第一位。国家资源极其丰富，但其开发量不足10%。工业产值通常占社会生产总值的一半以上。国家主要以采矿业、轻工、食品、有色冶金、化工、机器制造和电子工业为主 。

2006年6月14日，在上海合作组织会议上，特变电工与塔国电力部签订了“塔吉克斯坦电网220～550KV高压输变电线路建设”成套工程项目。它是上合组织框架内利用中国政府优惠买方信贷最大的项目工程，是中塔两国构建21世纪战略合作伙伴关系的重要载体和中塔两国人民友谊的象征。在一个新的文化背景下，如何获得并保持海外员工队伍稳定，如何激励海外员工提高积极性从而产生高的生产率等等，是特变电工公司海外经营迫切需要解决的现实问题。特变电工根据塔吉克斯坦的法律、民族习惯和对中塔两国文化差异的理解以及工厂自身的特点，对当地塔吉克斯坦的员工管理做了一些研究、探索和实践。

虽然塔吉克斯坦和中国虽然同属亚洲国家，但是中塔两国由于历史和地理环境的不同，文化有很显著的差异。特变电工针对这一文化上的差异，在跨国经营的过程中，走出了一条适合自己发展的道路。

4 特变电工跨国经营过程中文化冲突的表现以及产生原因

4.1 核心价值观

塔吉克斯坦受伊斯兰教文化的影响，遵循敬主爱人的核心价值观，很多时候会严格按照上下班制度，周末和节假日会休息，一方面这样适度的劳逸结合能提高工作效率，但在一定程度上，会影响员工的工作完成量，从而使得企业利益受到损失。但是在中国企业，加班屡见不鲜，早出晚归、周末加班成为一些中国员工的标志，虽然中国的员工会抱怨国家的体系与制度，但是显而易见的是，能大大增加企业的效益，为企业更快发展奉献着自己的微薄之力。企业的差异往往就是国家文化差异的缩写。

4.2 审美观

塔吉克斯坦人信仰伊斯兰教，加之气候炎热，因而会穿着白色的长袍，有利于白天对太阳光的反射和便于散热。但是在中国，很多时候白色象征着不吉利，亲人的离开，举行葬礼的时候会佩带白色的腰带。而且，在中国人的眼里，白色很多时候，也象征着不容妥胁、难以侵犯的神圣与高贵。在塔吉克斯坦，人们穿着白色长袍工作，很多时候会引起中国人的排斥与反感。

4.3 语言文字

任何一家跨国公司进行跨国经营时，都必须首先接触到东道国的语言文字。在语言上，双方存在着交流的问题。塔吉克语作为一个小语种，并未受到重视，因而在技术与贸易过程中，会遇到众多困难，一些专有的技术名词，往往不能很清晰的翻译出本意，从而导致技术出错，影响工作的进程。很多时候，需要通过俄语来进行交流，在一定程度上，也影响了双方贸易的流畅性与直接性。同时，不同的文化群体通常具有不同的习惯用语和语言表达方式，这常常成为跨国经营中信息沟通的主要障碍。因受到西方文化的熏陶，塔吉克斯坦人在语言表达上更倾向于直接、明了，而中国人则受到儒家文化的影响，表达更加委婉，因而，不管是平时两国员工的日常交流还是工作合作的过程中，都存在着障碍。中国企业更倾向于使用本国的管理人员，这样能更好的了解工作进度，为之后的发展和工作进行规划，但是，文化信仰的冲突大大影响了双方的友好合作。

4.4 宗教禁忌

宗教信仰是文化要素之一，而且也是文化中处于深层次的东西，对跨国公司经营活动有着重要的影响。塔吉克斯坦信仰伊斯兰教，会严格遵从教义，不吃猪肉，禁食烟酒，吃饭前后也会做礼拜；而在中国人的眼里，酒是餐桌上的必备品，中国拥有酒文化，且源远流长，人们在吃饭前，敬酒表示一种礼节，吃饭过程中，敬酒象征着对他人的尊敬。很多时候，两国员工在一起吃饭，中国人会觉得很压抑，而塔吉克斯坦人会觉得没有尊重自己。

4.5 宗教活动

伊斯兰教每年会举行斋月，古兰经里亦明言规定穆斯林必须于此月守斋戒，每天从日出到日落期间停止饮食，日落后直至晨礼前都可正常作息吃喝，晨礼唤拜一起便又进入斋戒状态。如果员工不能按时饮食，会大大影响其劳动力，在此期间，塔吉克斯坦员工会降低工作的完成质量，延缓工作的进度，给中国企业带来经济损失。

5 特变电工跨国经营过程中文化冲突的解决对策

5.1 实行满勤制度

针对塔吉克斯坦员工，在工作日内未完成既定任务，而周末仍然选择休假的现象，鼓励工人，实行满勤奖制度。满勤奖就是工人在一个考核月内，能按时完成工作，且将工作日未完成的工作在周末加班，进行完成，就给予一定的奖励。满勤奖是累进制，规定第一个月满勤和第二个月满勤，每月奖励200索莫尼；第三、四个月继续满勤，每月奖250索莫尼；以此累推，第十一、十二个月继续满勤，奖励500索莫尼；全年满勤，再奖励1 000索莫尼。中间如果一个月有缺，就再从第一个月重新开始计算。之所以设置满勤奖，也是考虑到塔吉克斯坦特殊的文化背景，塔吉克斯坦人追求享受，发放工资后，会有很多员工不按时来上班，先享受生活，在继续工作，这样将严重影响到员工出勤率，不利于公司的持续生产。面对这种现象，特变电工提出运用在国内较为合理的奖励制度，来解决塔吉克斯坦员工休假的问题，不仅让员工在收入上有较大的提高，还能促进员工有更强的责任心，努力工作，不懈怠，按时完成任务。这其实就是多元文化的参与及融合,是通过多元文化的理解和沟通,达到多元文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式。跨国经营的企业从自身文化结构出发,按照自身文化的价值观念对外来文化做出选择,使之与自身文化相融合并成为自身文化的一部分,同时,外来文化必须在跨国企业的原有文化中寻求共同点,才能赢得原有文化的承认,从而达到文化认同。

5.2 设计迎合当地文化的服饰

面对服饰文化的冲突，特变电工应该更多的考虑如何让两种文化自然的融合，面对塔吉克斯坦春秋季节干旱少雨的现象，可以在国内寻找一种更加舒适的材质以及能更好避光的色彩，设计具有特变电工文化的LOGO。这样，员工会因其舒适度和时尚性，生活中、工作时都能很乐意的穿着。这样，一方面使得两国员工在文化价值观上达成共识，另一方面，也能让特变电工的文化在当地进行有效的宣传。

5.3 由当地人员进行管理

面对语言上的文化冲突，由当地管理人员进行监督与管理，从而巧妙的解决了语言、文化、宗教信仰的问题，从而规避了企业文化与当地文化的碰撞，使得双方在谈判与贸易往来中，更加容易达成共识。让塔吉克斯坦人管理本国员工，实行本地化，有很多好处，如：语言通，减少语言误会；可以减少中国人与塔吉克斯坦员工的矛盾。聘请塔吉克斯坦人担任副厂长，而组长尽量使用塔吉克斯坦人。这样不仅使塔吉克斯坦人心理平衡，容易留住工人，而且由塔吉克斯坦人到当地政府办事，要容易沟通得多。而且，在特变电工员工与塔吉克斯坦员工的交流中，始终注意保持文化的敏感性。塔吉克斯坦信仰伊斯兰教，中方员工要尊重塔吉克斯坦员工的语言习惯。并且要求中方管理人员不能大声批评工人、指挥工人，如果中方管理人员这样做，本国员工就会立刻辞职走人，因为他们认为人格受到损害。厂领导经常去参加工人婚礼，看望伤病人员，在他们工作有成绩的时候，进行公开表扬等等。同时，也要对特变电工的员工进行培训，培训的主要内容包括：对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化的沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。其目的在于:减少跨国企业管理人员可能遇到的文化冲突;促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解;维持组织内良好的人际关系;促进企业内部信息的畅通及决策过程的效率;加强团队协作精神与公司凝聚力。

美国管理学家劳伦斯·米勒在《美国企业精神》中指出:没有一家公司缺乏强有力的高级主管的领导下,能成功地改变其文化。企业领导在企业文化塑造中起着核心和决定性的作用。一项调查表明,受过文化方面教育并因此处处考虑文化因素的领导,无论采取什么样的领导风格,在哪里工作,总比那些不谙文化知识的领导取得更大成绩。企业管理者的地位使他有可能熟悉和了解企业的问题所在,有可能集思广益,把个人理想、信念、性格、气质乃至言谈举止形成对员工的模仿效应,运用自身的威望扮演企业文化的宣传员和鼓动家的角色。从而可以融合企业文化氛围,减少文化冲突。所以，对于跨国企业的管理者来说,只有深刻理解不同国家的语言文化差异,才能够处理好文化差异与冲突,才能更好地设计激励战略和奖酬系统及组织机构,合理安排决策过程。两种文化的冲突与融合,往往表现为不同文化形态之间的相互排斥和对立,同时表现为不同文化之间的相互吸收和同化,多元文化彼此之间相互渗透和结合,最终融为一体,形成新的双方都能接受的企业文化。

5.4 开设清真餐厅

面对塔吉克斯坦员工的宗教信仰，在饮食方面，开设清真餐厅，使其分开，这样就能避免在饮食方面宗教文化的碰撞，聘请当地厨师为本国员工烹饪食品，特变电的员工也可以去清真餐厅吃饭，但是要切忌谈及敏感的话题。在饮食方面，两国人员将会和谐共处。面对文化冲突，要采取更为理智的方式去面对，避免冲突，这样才会使企业朝着更为健康的方向发展。

5.5 尊重宗教活动

作为一个信仰伊斯兰教的国家，在当地会定期开展宗教活动。特变电工尊重其文化，在斋月等一些宗教活动中，会给员工放假，从而实现与其文化的融合，虽然很大程度上，降低了工作的完成进度，但是，迎合了当地员工的宗教信仰，促进了员工的工作积极性。因此，特变电可以在之后的工作中，在有宗教活动的月份里，制定更为详细的工作计划，合理安排工作，避免工作的延误所造成的利益损失。同时，根据每个月的生产需要，中方技术人员按照机械设备技术水平和工艺设计，设计良好的工作分工和工作流程，使每一个工人在有效工作时间内提高工作效率，并且指导塔吉克斯坦工人按照既定的程序完成工作。因此，就需要特变电工每年增派专门的技术人员前往塔吉克斯坦，对当地员工进行培训，使他们具有该领域精湛的技术水平，从而提高工作效率。当然，迎合满勤奖制度，可促进员工，在之后的月份里，加班工作，弥补工作缺失量，提高企业效益。21世纪的企业是文化的企业,文化在现代企业中的作用愈来愈显著,谁拥有文化优势谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化理论的奠基人劳伦斯·米勒说过,未来将是全球竞争的时代,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。因此,对于跨国企业来说,要提高其在国际市场竞争中的优势,必须处理好不同文化背景下的文化冲突,使其达到协调与融合。

从特变电工跨文化管理的成功过程中，我们可以看出：企业的跨文化管理，特别是跨文化的整合管理是个艰巨和复杂的过程，不可能一蹴而就。企业进行海外投资，整合两种不同的国家文化，最终将归结到海外公司企业文化的塑造上来。一种求大同存小异的企业文化将有利于减少文化冲突,使得企业内每一个组织成员能够把自己的思想与行为同企业的经营业绩和宗旨结合起来，增强跨文化企业应付不同文化环境的能力，提升企业的市场竞争力。

在确定跨文化企业的企业文化时,必须关注以下几个方面：首先是明确性，即企业文化的内容要简明扼要、贴切突出，使企业的理念与目标容易为人所理解和接受。其次是稳定性，企业的核心战略和价值观念必须有相对的稳定性，没有这种稳定性，企业文化将支离破碎，难以发挥作用。最后是一致性，即企业文化应使企业成员从上至下普遍遵循，成为企业员工之间、企业与外部环境之间沟通的桥梁和纽带。

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