动态平衡计分卡在经济型酒店中的应用

王新利　张云

[提要] 本文根据经济型酒店不同生命周期会面临的机遇和挑战，分析每个生命周期实施平衡计分卡时的侧重点，即建立动态平衡计分卡。并从不同方面阐述动态平衡计分卡要想得到成功实施应注意的六大要素。

关键词：动态平衡计分卡；经济型酒店；成功要素

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年2月26日

一、理论概述

（一）动态平衡计分卡。平衡计分卡作为近年来特别受欢迎的一种业绩评价体系，它是由美国的卡普兰和诺顿在1992年提出的，由四个维度组成：财务、学习与发展、内部业务流程、顧客，是一种与战略紧密相连的业绩评价体系。与传统业绩评价体系相比，平衡计分卡不仅在维度上有所创新，而且还能使企业战略更趋于实践。

而动态平衡计分卡与普通的平衡计分卡相比，差别在于一个“动”字。虽说具有四个维度的平衡计分卡相比以前的只有财务的业绩评价体系已经有所突破，但是在当今这个瞬息万变的社会，每一分每一秒遇到的机遇和挑战都有可能不同，所以“时间”作为一个不可忽视的指标，一定要被重用起来。动态平衡计分卡就是在“时间”的前提下进一步细化了普通的BSC。

（二）经济型酒店。经济型酒店又叫有限服务酒店，它比高端酒店便宜，比低端酒店安全。进入21世纪以来，我们国民经济迅速发展，人们对酒店的要求越来越多，他们更愿意接受的是干净、便宜，还能保证基本服务的酒店。于是性价比高的经济型连锁酒店应运而生，并且凭着鲜明的定位迅速地在酒店市场有了一席之地，比较知名的有如家、汉庭、7天等。

二、经济型酒店动态平衡计分卡的建立

经济型酒店在不同的生命周期会面临不同的机遇和挑战。笔者把经济型酒店发展分为四个周期：探索期、发展期、稳定期和衰退期。笔者会根据每个时期的特点分别分析该时期平衡计分卡构建的侧重点。

（一）探索期。在探索期，经济型酒店刚刚建立起来，所有的一切都是新的，创业者满怀抱负，富有活力，可惜缺少群众基础，没有实战经验可以借鉴。此刻，打开市场是重中之重，迅速发展客户是关键。在这个时期，平衡计分卡四个维度中“客户”这个层面是最需要关注的。“谁是客户”、“如何吸引客户”、“我们的竞争对手是谁”、“希望达到什么样的市场细分程度”、“用什么样的方式赢得客户”等这些问题都要知道答案。客户层面需要关注的指标有：客户获得率、客户满意度、整个现有市场、整体可行市场、客户长期价值、市场份额和客户磨损度等。

（二）发展期。鉴于前期的努力，经济型酒店已经顺利打开市场，酒店的各个部门有了一定的锻炼。在发展期，酒店应该做的就是争取满足更多的市场需求，获得更大的市场占有率，从而使酒店的规模不断扩大，获得更多的利润。在这个时期，平衡计分卡四个维度中“财务”这个层面是最需要关注的。“财务目标是什么”、“财务目标的驱动因素是什么”、“要取得什么样的利润和收入”等这些问题都要知道答案。财务层面需要关注的指标有：收入、毛利率、成本、销售成本、服务成本、资本报酬率、相应的风险、每个员工的收入、现金流、息税前的收入和所得收入等。

（三）稳定期。稳定期是企业成长中最关键的一步，在这个期间，经济型酒店既要做到对发展期成果进行巩固和加深，也要为下一个时期做好后援。经过了发展期经济型酒店的迅速成长，企业现在已经有了很强的经济实力和市场认可度，整个经济型酒店市场此时处于最热的阶段，周围会有新的酒店不断进入这个市场，企业会面临更多的竞争对手。为了巩固自己的市场地位，经济型酒店这时应该提高内部业务流程的效率，保持自己特色的同时，形成自己的核心竞争力。在这个时期，平衡计分卡的四个维度中“内部业务流程”这个层面是最需要关注的。“哪些服务可以进一步改善”、“哪些服务是我们的特色，必须保持”、“有没有不必要的部门”、“要增加哪些服务”等这些问题都要知道答案。需要注意的指标有：房间利用率、房间打扫速度、APP下载率、广告宣传度等。

（四）衰退期。随着周围大环境的变化以及各类酒店的成长，经济型酒店会经历一个衰退期。酒店在衰退期的主要目标是发挥最大的能力将自己的损失降到最低，获得最大利润。无论是衰亡还是蜕变，衰退期的经济型酒店都会面临一场大改革。这场改革最大的目标就是要么通过创新与营销来扭转酒店面临的危险局面，要么采取措施将自己的损失降到最低。

在衰退期，经济型酒店最关键的是找到有效方式进行创新或重组，将损失降到最低，获得收益。但也不能为了企业继续存在，而付出无法掌控的代价和过多的现金。与其他三个时期相比，这个时期才最能考验企业能力和企业文化。

在这个时期，平衡计分卡四个维度中“学习与成长”这个层面是最需要关注的。但是，学习并不是你如何去教，而是酒店如何汲取新知识并将之转化为行动——其衡量的指标是从学习到行动的平均时间。

三、成功实施动态平衡计分卡要注意的六大要素

（一）花时间收集实用数据。收集数据和整理数据的过程很具有挑战性，事实上整个经济型酒店的数据也不会太少，酒店的任何人在任何地方和任何时间都能以任何形式收集有针对性的数据。这种挑战并不是做重复工。但是，总是有人在与战略无关的地方使用绩效指标，这完全是无用功。只要是不满足战略的绩效信息都是误导，酒店在分析数据时，应该把正确、实用的绩效数据源挑选出来。

（二）把动态平衡计分卡当成是管理流程中的一部分。成功实施动态平衡计分卡的企业都有一个共同点：它们把这种方法体系转化为每个人日常工作的一部分。如果不这样的话，动态平衡计分卡就会变成一种政治工具，或变成“游戏系统”的一部分。为了确保动态平衡计分卡不流于形式，在经济型酒店中，最好每周进行一次动态平衡计分卡的汇报，并确保月初所设立的目标在月末能有所进展。

（三）获得管理层的理解和支持。只有理解什么对管理层最重要，我们才能取得他们的认可和支持。管理者掌握战略，团队掌握实际操作。管理层忘性大，只关注动态平衡计分卡项目的成功。动态平衡计分卡必须和战略紧密相连。战略的真正监护者是组织中关键的管理者和领导人，他们对动态平衡计分卡操作方法的重视是维持项目并使之制度化的关键。

经济型酒店可以通过以下三种方法获得管理层的理解和支持：（1）定期安排管理层会议，与管理层进行讨论；（2）确保在所有管理会议上，管理者以动态计分卡为讨论框架；（3）确保高层管理者和领导人经常能阅读到有关计分卡及目标的文章。

（四）正确理解动态平衡计分卡的“动态”。许多企业花时间建立平衡计分卡，却发现它们一直追求的稳定性导致了更加的不稳定，因为当它们发现了新市场、涌现出新想法时，它们就要做出更大的努力来达到这个要求。它不是一个僵化的成功模式，而是一个崭新的、不断变化的发展模式。在未出结果前，没有人能预料到它会带来的变革。因此，平衡计分卡实践者要定期重新设计、重新创建他们的模型，也就是建立动态平衡计分卡。实际上，平衡计分卡存在的真实意图就是变革，不仅是数据上的变化，而且是框架上的改变，进而是平衡计分卡模型结构上的变革。只有这样，我们才能看到相应的提高。在一项平衡计分卡工作中，当市场数据和有关平衡的信息越来越引起团队的关注时，战术和市场导入计划就要有所改变。如果没有变革，组织就是僵化的。

（五）不要忽略隐性成本。隐性成本会扼杀一个项目。在预测动态平衡计分卡项目所需资源时要考虑以下成本：培训与再培训费用、可能超支的咨询费用、用户群体的参与度、收集数据的费用以及各种辅助情形需要的费用。

（六）不能忽视价值观、愿景和使命。如果忽视了价值观、愿景和使命，即使动态平衡计分卡热情高涨，渗透到了经济型酒店的测评和管理方法中，酒店仍无法实现目标，采用平衡计分卡的企业也会忘却其真实意图，最后企业的管理层不得不提醒全体成員其目的不是去惩罚或炫耀一个流程，而是帮助组织以合适的方式获胜，并建立一个变革所需的弹性组织。这种框架使经济型酒店达成广泛的共识，并拥有一种用于沟通、调整和指挥市场的正规语言，以愿景审视未来、以价值观指导行动、以使命理解目标。动态平衡计分卡是战略消化的工具，而不是单纯的考评方法。

主要参考文献：

[1]默哈·尼尔著.邓小芳译.平衡计分卡实战精要[M].机械工业出版社，2007.13.

[2]秦杨勇.平衡计分卡与战略管理（第1版）[M].中国经济出版社，2007.

[3]唐岭.经济型酒店现状分析及发展对策[J].合肥学院学报（社会科学版），2006.1.

[4]邹统钎.经济型酒店的关键成功因素与经营模式[J].北京第二外国语学院学报，2003.4.