论医院招聘工作的现状及发展趋势

2017-04-10于小川

理论观察 2017年3期

于小川

摘要：医院的招聘工作是医院获取合格人才的有效渠道。医院招聘对提高核心竞争力、促进医院发展、增强医院创新能力等方面都有着重要意义。但在实践中，医院招聘工作仍存在缺乏人力资源规划和分析、招聘信息渠道单一、考核方法局限等诸多问题。通过对医院招聘工作的调查研究，总结工作中的经验教训，预测未来医院招聘工作的发展趋势。

关键词：医院招聘；现状；发展趋势

中图分类号：R-1 文献标识码：A 文章编号：1009 — 2234（2017）03 — 0095 — 03

一、医院招聘概述

（一）医院招聘的概念

医院招聘是医院获取合格人才的渠道，是医院为了发展的需要，在医院人力资源规划和工作分析的基础上，通过信息的发布和科学甄选，获得本院所需合格人才，并安排他们到医院所需岗位工作的过程。

（二）有效的医院招聘的意义

1.医院有效招聘的含义：指招聘人员的数量与质量均能符合医院要求。具体体现在：招聘完成的及时性、招聘成本的高低、新招员工的流失率、需求科室对新员工的满意度等方面。

2.有效招聘的意义

（1）提高核心竞争力，促进医院发展：人力资源是一切资源中最重要的资源，在同行业的竞争中发挥着核心竞争力的作用。医院招聘作为人力资源管理和开发的基础，直接关系到医院其他环节工作的开展。医院引进先进医疗技术、扩大运营规模等战略，归根到底依赖于引进的人才，医疗服务水平和质量的提高也有赖于医院招聘人才的数量和质量。

（2）降低人力资源管理成本，提高工作效率：医院招聘应主要同时考虑两方面的成本。一是招聘的直接成本，包括在网络、报刊等媒体刊登广告而支付的广告费、差旅费、招聘的材料费等；二是重置成本，即因招聘低效甚至无效，导致再次招聘时所花费的费用。有效的招聘能使医院招聘省时又经济，招聘到的员工既能快速胜任工作，又能进一步减少培训与开发成本。

（3）有利于人力资源合理流动，有利于发挥员工潜能：招聘时根据岗位需求情况可以采取内部招聘或外部招聘的方式来进行。有效的医院内部招聘，可以促进医院员工的合理流动，实现“岗得其人、人适其岗”，从而调动员工的积极性、主动性和创造性。另一方面，有效的外部招聘，在为医院吸纳优秀人才的同时，对在职员工无形中施加了一定压力，迫使其不断提升自己专业技能，进而形成一种优胜劣汰的竞争机制，使其发挥出最佳效能。

（4）为医院注入新的活力，增強创新能力：医院根据招聘前人力资源规划和工作分析，为原有岗位配备新员工或设置新岗位，在工作中注入新的工作理念，给医院带来技术创新，制度创新和管理创新。同时，新员工的创新和老员工的经验结合，会给医院带来技术水平和科研能力的进一步提高和发展。

二、医院招聘的现状

（一）招聘前期缺乏有效的人力资源规划和工作分析

很多医院在开展招聘活动时，仅在科室人员紧缺的情况下进行，之前缺乏或制定无效的人力资源整体规划，同时工作分析又不到位，致使对人员的引进较为随意，甚至招聘活动只为满足填充空缺岗位数量的应时之举。

1.医院人力资源规划，是指根据医院的发展战略、经营目标和医院内外部条件的变化，运用科学的方法对医院人力资源供给和需求进行预测，制定相应的政策和措施，从而使医院人力资源供给和需求达到平衡的过程。人力资源规划不仅仅是对医院人力资源数量、结构、分布的盘点和分析，更包含对医院组织设计、岗位配置、管理制度等的有效整合。缺乏或制定无效的人力资源规划，不能为医院发展提供动态的人力资源支持，也难以实现人力资源的合理配置。目前，医院制定的人力资源规划普遍存在以下问题：（1）目标不明确、规划不清晰：人力资源管理部门对医院发展战略和发展目标不明确，不清晰医院需要什么样的核心人才，仅从科室应急性考虑出发，缺乏对医院人才规划的整体考量。（2）规划中缺乏沟通与协调性：人力资源规划需要从整个医院战略出发，经多部门的沟通与协调，调研出各科室的人力资源所需状况，进而制定出具有可操作性的规划。而在现实中，很多医院人力资源管理部门往往只局限于根据用人科室提出的需求单方面制定规划，使得规划缺乏论证和可执行性。

2.医院工作分析，是指医院人力资源部门对某一工作岗位或职务进行分析，确定该岗位或职务的特征、规范、流程、要求以及对员工素质的要求等，并以“岗位说明书”或“任职说明书”的形式体现出来。医院现有的工作分析缺乏系统性，只是简单地罗列与描述，没有按照工作职责的重要程度，以及对组织目标的贡献大小来描述。

（二）医院招聘信息发布渠道单一

近些年，随着管理技术的改革和通讯技术的发展，信息发布的渠道较之前有较大范围的拓展，但是大部分医院在进行招聘活动时，信息发布渠道还是相对单一，而对于官方微博、官方微信等数字化招聘渠道和猎头服务的接受程度普遍滞后。目前采用的渠道主要有：校园招聘、医院官方网站招聘、传统媒体招聘及内部招聘。这种在范围上受到相应局限的发布渠道，会出现其他一些人很难看到招聘信息而错失良机的情况，由于招聘人数收到限制，所以在人才招聘的质量层面也会收到相应的影响，在专向招聘或吸纳高精尖人才时，往往达不到招聘效果。

（三）医院招聘考核方法局限，人才测评手段落后

人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质，包括能力、兴趣、性格、价值观、动机等因素进行测量和评价的活动。它是人力资源开发和使用中不可或缺的组成部分，是实现人才合理使用、合理流动的一个重要手段。人才测评通过先进的科学手段和完整的测评体系，可以使组织和被评价的个体了解到其自身的知识能力水平、职业倾向、个性特征、发展潜力、动机水平等素质，帮助用人单位找到合适的人才，帮助各类人才找到合适单位，做到人尽其才，才尽其用。现如今，医疗水平逐步提高，同时，人们对医疗服务的要求也越来越高，这就要求医护人员除掌握扎实的专业技能外，还应具备其他方面的素质，比如：高尚的职业道德和良好的身体、心理素质，具备言行一致、以身作则、遵纪守法、忠于职责、爱护和尊重病人、热情地为患者服务等职业素质。现行的医院招聘还是采用传统的量化考核，以专业理论考核，简单的面试为筛选手段，即“重表面，轻本质；重介绍，轻聆听；重表现，轻探询”，像责任感、道德观、开拓意识等隐性能力未列入考核内容，因此，很难发掘真正适合本医院且有深厚潜力可挖的人才。

（四）受工作人员自身能力所限，缺乏招聘方法和技巧

上个世纪九十年代，中国人民大学劳动人事学院率先将人事管理专业改为人力资源管理专业，中国开始从人事管理转向人力资源管理。人们从认知、了解到掌握人力资源管理知识正经历着一个渐进的过程。当前医院从事人力资源管理工作的人员大多为非专业人员，对人力资源管理理论知识储备不够。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的、专业的人力资源管理知识，多数情况下凭所谓的经验或感觉办事。在医院招聘人才时，缺乏专业的招聘方法和技巧，因此很难把医院的经营理念、医院文化、医院特色传递给应聘者，同时也难以摸清应聘者的价值取向、求知欲望等潜在的个性特征。

三、医院招聘的发展趋势

（一）更新招聘理念

人才招聘管理是人力资源管理的第一环，也是重要的一环。医院的人才招聘活动对满足医院的发展需要及实现医院的战略目标都具有重要意义。

1.医院管理者转变固有观念：人才招聘不再被视为一项孤立的、短期的、应急性的工作，而将人力资源规划的制定、岗位分析、岗位说明书的研发都纳入人力资源管理的常规性工作。

2.树立协作意识：医院的人力资源规划是由领导层、人力资源管理部门、临床科室等部门协同合作，且分工负责完成的。医院领导层负责研究人力资源战略规划，同时，临床科室和人力资源部门共同制订规划方案，并支持员工实施方案。人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测，协助领导者制订规划方案，并做好方案的评价，支持临床科室实施规划等；负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等。

3.形成系统观念：招聘活动成为一种系统性工作，即事前有规划、事中有方法、事后有评估。招聘过程也不再依赖于“阅人无数”的专家凭主观印象作出决策，而是在人才招聘的各个环节都围绕着“标准化”问题进行。

（二）开发多样化招聘渠道

医院根据岗位要求、所需人才的层次而采用不同的招聘渠道。第一，对于岗位要求较高、专业技能高的人才需求，可以通过猎头公司或职业社交网站的推介。这种机构具有招聘速度快、锁定目标准确、招聘体系完善等特点，更能使医院快速高效地招聘到优秀人才。其具体优势有：1.使招聘活动更加公平，提高有效性：医院与应聘者作为供需双方，在招聘活动中易出现“人为干预”因素，进而降低了招聘的有效性，这种由第三方介入的方式，使得招聘工作更加公平、公正。2.利用机构优势，提高成功率：通过利用其储备的人才库、关系网络，能够在短期内快速、定向、主动寻找医院所需要的人才。通过猎头公司推荐的人员一般都经过筛选，因此招聘成功率比较高。第二，对于岗位要求不高，专业技能一般的人才需求，可以通过院内员工推荐或内部招聘的方式进行，这种成本低、速度快的方法，既可以帮助医院挖掘出“潜在”人才，又可以促进医院内部人才的合理流动。其具体优势有：1.简化招聘流程，降低人力成本：院内员工推荐和内部招聘的方式简化了海量筛选简历的过程，缩小了招聘范围、减少了招聘时间，同时也节省了人力资源。2.适应快，离职率低：通过内部推荐和内部招聘录用的员工，对医院的文化和管理模式都比较了解和熟悉，能够快速适应工作岗位，受内部关系网的限制以及自主投岗的意愿约束，极大降低了离职率。

（三）完善测评方法

目前医院招聘时的测评方法多重于笔试测验和面试考核，往往局限于对应聘者“量化”的评判，而责任感、团队意识等心理“质化”方面只有在入职后才得以显现，这种识别人才的滞后性在一定程度上降低了招聘的效能。从应聘者投岗时的无意识行为开始观察，并结合面试时的表现进行综合评断，最终达到对应聘者较为客观的评估。医院招聘时，将应聘者开始投岗至面试过程的表现一并纳入测评范围，期间采用简历筛选、专业测验、智力能力测验及面试等多种测评方法。由于人才测评技术要求比较高，为提高测评结果的有效性，需要有若干技术保障条件，所以，在日后一段时期内，面试仍作为医院招聘中人才测评的主要手段，完善面试考核则成为招聘工作的一项重要内容。半结构化面试是面试的一种形式，是指面试构成要素中有的内容作统一的要求，有的内容则不作统一的要求，也就是在预先设计好的试题（结构化面试）的基础上，面试中主考官向应试者又提出一些随机性的试题。这种面试方法，具有双向沟通性，面试官可以获得比材料法中更为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。

（四）提高人力资源管理者专业化水平

随着人力资源对医院发展起关键推动因素的认识不断深入，医院对人力资源管理者的专业化要求也与日俱增。程式化、经验化的管理模式已不能满足医院间日益激烈的生存和发展竞争。管理者除具备人力资源管理知识和较强的沟通能力、组织协调能力、创新能力等基本素质外，还应掌握统计学、财务管理学、心理学、法律等相关知识。既要掌握一定的数学分析、统计预测的技术方法，又必须熟悉医疗卫生事业改革发展的宏观政策，了解医疗卫生服务的影响因素，还要知晓医院的日常运营管理知识。

（五）加强招聘评估工作

招聘评估是招聘工作的最后一个环节，也是一个积累招聘经验、改进招聘工作的过程，是招聘工作的重要组成部分。招聘评估通过成本与效益核算能够使人力资源管理人员清楚的知道费用的支出情况，区分应支出部分和不应支出部分，有利于降低今后的招聘费用，为组织节省开支。招聘评估通过对录用员工的绩效，实际能力，工作潜力的评估，检验招聘工作的成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。以往，医院在招聘完所需人员后，招聘工作也相应结束，对招聘成本、招聘人员与岗位匹配度、招聘方法、招聘渠道等方面很少或几乎不予以评估，使得招聘工作趋向于形式化、公式化，招聘质量很难得到有效提升。随着医院领导层对招聘有效性的认识不断深入，人力资源管理者专业化水平的逐步提高，招聘评估工作将纳入人力资源管理的重要工作内容。

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