人力资源管理发展趋势

(广西大学 广西 南宁 530000)

人力资源管理发展趋势

邓力千

(广西大学广西南宁530000)

近些年来,人力资源管理工作发生了翻天覆地的变化。与传统的管理模式相比,现代人力资源管理的理念认为人才是企业发展的核心竞争力,人力资源急需管理,也需要进行开发,人力资源已被提升至企业发展的战略高度。文章主要就我国企业人力资源管理现状及发展趋势进行了深入的分析。

企业；人力资源管理；发展趋势

人力资源管理是企业管理的首要问题，长期来成为各学派探索和争论的焦点。

西方发达国家的人力资源理论经历了漫长的历史发展过程，其中经历了劳工管理、雇佣管理和人力资源管理三个不同的阶段。如何“看待人”、“管理人”，使其在生产劳动过程中充分发挥能力，实现企业最大化目标，对此人们在社会实践中经历了长期的探索和变化。

由于我国企业长期处于传统的计划经济体制下，人力资源管理存在许多问题和弊端，其主要表现在忽视人的物质利益的需要，挫伤了企业员工的劳动积极性，使生产效率低下。改革开放以来，才始逐步正视和承认员工的经济利益，力图以经济刺激的办法改变原有的工作状态，这样一来，确实更能激发出员工的工作热情和主动性。然而，当人们的物质生活条件有很大改观的情况下，单纯的依靠物质刺激也难以产生持久的激励效果。如何尊重和满足员工其他方面的需要，如何为员工创造一个能最大限度发挥能力的工作环境混成为摆在企业面前的重要课题。人力资源管理理论的引入和应用正适应了这一变化的要求。

一、人力资源、人力资源管理、人事管理概念区别

人是企业最宝贵的资源，现在人力资源管理更加突出了“人”的核心地位，强调以刺激、激励和引导人的行为为主要任务，促使企业的人力资源发挥出最大的效能。

所谓人力资源是指一个组织所拥有用以制造产品或提供服务的人力；换言之，一个组织的人力资源就是组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人，他们从事各种工作活动已达成组织的目标。在明确了人力资源的概念的基础上，就可以对人力资源管理下这样的定义：是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展；简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。

另外还必须注意的是，人力资源管理和人事管理两者之间的区别：人事管理在实务作法上较偏重静态面与消极面；而人力资源管理具有动态与积极的内涵。人事管理是作业取向，侧重规章管理，属于反应式的管理模式；而人力资源管理是策略取向，侧重变革管理与人性管理，属于预警式的管理模式。人力资源管理是行动取向、个人取向、未来与发展取向，以及策略取向；而人事管理则没有。

二、人力资源管理面临的现实挑战

从现代人力资源管理取代传统的人事管理开始，人们的观念已经发生了非常重大的变化。随着时间的推移和国际社会经济环境的急剧变化，人力资源管理面临再一次的调整和改变。

(一)全球经济一体化、文化多元化的冲击

随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经济经济合作组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，及面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各文化的相互了解与不断融合。管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共间完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通等问题。

(二)新的管理概念与管理方法的出现与应用

面对着激烈竞争的市场，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。于是，新的管理概念和管理方法不断应运而生。例如，质量小组 (QC)、全面质量管理(TQM)、经营过程重构(BPR)等。其中，经营过程重构是再造工程(Reengineering)的一部分，它意味着对经营过程、组织结构等的重新审视和反思，就好象它们是过去匆忙之中建立起来的一样，需要对它们进行重构和再造。与本世纪初科学管理和30年代行为科学的诞生相似，90年代新的管理概念与方法的出现，必然会给组织管理带来新的生机与活力。

三、人力资源管理发展的可能趋势

知识经济时代的到来，使企业面临的生存环境发生了改变，也影响企业的人力资源管理。在知识经济时代，企业人力资源管理是助力企业发展的关键。企业要发展，必须认清当下人力资源管理现状以及人力资源未来发展趋势，抓住机遇，直面挑战，才能使企业在激烈的竞争中脱颖而出。

人力资源管理不论是在理论还是实践中都在不断的变革，但总体而言仍是通过服务员工、重新设计管理实践等方式使他们更有效率地创造企业价值。未来的人力资源不应仅仅是对企业战略做出的回应和配合，而是帮助企业制定和执行战略，也就是一种由外部因素推动的更为主动直接的管理方式，这样才能更充分、全面地参与企业的战略发展和价值创造。

(一)人力资源与战略的关系

1.战略背景。企业通常只关注自己的产品，投入了大量的资源和精力。但企业仍然经常要面对两个问题：需要解决的任务和目标客户，这是因为他们过分关注产品而忽视了外部真实的环境。对于人力资源专业人才也同样如此，人力资源专业人才只有清楚了解了战略背景和主要的利益相关者才能增加其自身价值，同时也会为企业创造更大的价值。

一般而言，影响企业战略的外部环境因素包括社会、经济、政治、技术等方面，有了对这些因素的了解才有助于指导企业决策。人力资源不应仅仅意识到外部战略环境是如何影响组织运行的，关键是了解它会对人力资源管理产生什么影响。只有这样，才能在瞬息万变的商业背景下沉着应对。

2.利益相关者。任何组织都是与其利益相关者分不开的。通常，企业主要关注内部利益相关者，也就是员工和管理者，而忽略了客户、政府、社区等外部利益相关者的利益。未来人力资源的投资不仅要提高员工的生产力和管理者的能力以保证战略的实施，还要与外部利益相关者利益保持一致，并让他们参与和影响人力资源管理工作。

首先，应该提高人力资源在客户方面的投资力度。其次，人力资源的投入可以增加投资者对企业的信心。在公司讨论的议题中，通常不是以“什么是人力资源管理”为主题，而是“公司需要完成的任务是什么”，其内容包括企业开拓的新市场、公司的财务状况以及成本管理或者是产品研发和创新，而人力资源管理则显得有些被动。在了解了企业的战略背景和利益相关者后，人力资源就能够更充分地参与讨论并提出建设性的看法和方案。

(二)人力资源管理的工作内容

1.个人

在讨论新的市场、管理成本、产品创新中人力资源管理的工作时，可从三个角度进行考虑：一是个人，即组织需要什么样的人才。二是组织，即组织需要具备哪些能力。三是领导层，即领导层哪些行为有助于实现组织战略。一旦明确了这些目标，就可以通过制定一系列人力资源管理工作来实现它们。

人才可以简单定义为：人才=能力×努力×贡献。能力代表一个人所拥有的组织现在和未来都需要的知识、技能和价值观。人员配置就是识别关键岗位并安排合适的人员。但仅有能力是不够的，人力资源管理工作在筛选和培养员工时还要评估其价值观和努力偏好。只有在员工有能力且感到个人需求与组织活动相符时才愿意为企业付出。在人才公式中，三者是相乘的关系，如果其中任何一个要素缺失，另外两个要素都无法替代。因此，人力资源管理人员可以通过识别和提高这三个方面的能力来为企业培养和输送更优秀的人才。

2.组织

即使能力很强的人也需要团队合作和组织提供平台。人力资源管理通常被贴上“人”的标签：关注劳动力、人才和能力，但在实践中常常忽略团队、工作过程和文化。从长远来看，人力资源管理应关注个人和组织两者，否则将无法持续其影响力。

未来的组织在今天就已经存在，但已不是传统意义上的组织。一些企业进行组织重构，但也仅仅是未来组织的一部分。当提到知名企业时，很多人会想到苹果、迪士尼、谷歌或者微软。但这些公司有多少管理层级几乎没有人知道，也没有人关心。原因是我们知道一个公司是由于它的能力或制度。企业并不是因其组织结构扬名，而是他们的能力。组织能力代表他们善于做什么，他们的模式是如何创造价值的。这些能力与投资者关心的许多无形的东西相关，比如公司品牌可以与顾客联系在一起，企业文化可以塑造员工行为。未来的人力资源管理需要识别组织需要的能力并予以培养，这不仅包括传统的能力，还包括风险管理、工作简洁化、创新等。

3.领导层品牌

领导层将个体和组织连结在一起解决客户的问题。领导层和领导者不同，领导者是具有一种独特能力引导其他人行为的个体，领导层是组织开发未来领导者的能力。随着时间的推移，一个组织的领导层会更重要。未来的人力资源管理不仅要通过培训、360度反馈、个人发展计划等帮助领导者工作更有效率，还要在领导层的发展中加大投入扩展其深度，对此提出四点建议：一是人力资源需要为管理层开发商业案例。可以列举一些高绩效的企业，这些企业具有以下特征：强调领导层的发展和提升、将高质量的领导者作为一种资源。二是人力资源需要延续为外部利益相关者创造价值的逻辑。通常来看，领导层的成功仍主要是在企业内部或员工之间；在未来，领导层成功的标准应始于客户。三是领导层的标准设定之后，就需要进行评估看其是否与标准一致。人力资源可以将评估维度扩展到 720度，包括客户、供应商、社区、监管机构或其他外部利益相关者。这种类型的评估提供了更加全面的视角，也会帮助组织有效判断有潜力的领导者，监督和考察现有领导者的能力。四是对领导者投资的比例一般是“70-20-10”，即 70%的学习和发展源于工作，20%来自反馈和榜样，10%通过培训。未来的公式应该改成50%的学习源于工作经验，包括模范学习；30%通过不断更新的培训；20%来自其自我的生活体验

(三)人力资源投入的领域

1.人力资源部

由于企业的组织结构不同，人力资源部也有所差异。不同的组织应采用不同的人力资源管理实践，即使在同一个组织内部，管理实践也是丰富多样的。组织不可能照抄照搬其他成功者的实践，适应才是最好的 (吴红梅，2004)。单一业务的组织人力资源部主要是通过各项实务的展开来满足企业的需要，当企业达到一定规模时才需要专业的人力资源工作者。当公司经营的业务多元化，各业务单元在不同的市场或领域发展时，其管理职能也逐步独立于总公司。在这种情况下，就需要一种新的方式组织人力资源：共享服务。共享服务主要包括两部分：一是服务中心，即依赖信息和网络技术满足员工管理的需求；二是专家中心，即创造专业性知识。

共享服务自 20 世纪 90 年代开始在组织中流行，具有整合资源、降低成本、提高效率的优势。但人力资源管理的发展将不仅限于此，共享服务尚未顺利地在多数企业展开，因为共享服务组织需要将人力资源作为企业的一种专业性服务。任何专业性服务都是由拥有专业技能的人员构成的知识中心。这并不意味着人力资源专业人员要创立一个新的人事结构，而是为了使共享服务中心运行得更好。

2.人力资源管理实务

人力资源管理实务是相互交叉、相互影响的，在实施过程中不仅各实务之间要保持一致，还要符合外部利益相关者的期望(唐贵瑶、魏立群、贾建锋，2013)。比如，培训内容的设计、评估标准等应有他们的参与。另外，人力资源专业人事可以花费 2%～5%的时间 (每月1～2 天) 用于拜访客户。业务人员为客户提供产品或服务，而人力资源负责建立与客户的关系。当客户被告知企业将会按照他们的建议招聘人员、培训、沟通和管理人员时，客户就已经超越了购买产品或服务的层次。

创新不仅仅只存在于产品或服务方面，管理过程也同样需要创新。人力资源管理应创新人员管理、沟通、信息传达的方式。这就要求人力资源工作者有强烈的求知欲望、实践新方法的意愿、倡导新方法的能力以及对创新是否有效的评估。

3.人力资源专业人士

在人力资源管理逐步专业化和信息化以及对从业人员的素质要求不断提高的环境下，对人力资源专业人士的持续投资是很有必要的。据研究表明，目前 20%的人力资源专业人士有能力并有意愿为企业的成功做贡献；20%的人力资源专业人士既没有能力也不愿为企业的成功而工作；另外的 60%介于两者之间。人力资源管理的任务是推动这 60%的专业人士的能力更强，更愿意为公司做贡献。

总之，人力资源管理不是一成不变的，而是随着时代的发展而不断出现新的管理模式，这不仅是时代、企业的具体要求，更是人力资源管理自设特性的内在要求。企业只有注重人才的培养与开发，在借鉴其他国家经验的基础上，将先进的人力资源管理模式本土化，创立出符合我国企业发展的新管理模式，从而提高人力资源从业者技能，开发和利用人力资源潜能，使人力资源价值实现最大化，提升应对复杂多变经济环境的能力和水平，以确保我国企业在世界竞技场中立于不败之地。

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邓力千，广西大学，专业：劳动经济学。