EPC总承包项目的设计管理

2017-04-06曹皓

福建质量管理 2017年23期

关键词：工程造价单位专业

曹皓

(中国能源建设集团湖南火电建设有限公司湖南长沙 410015)

EPC总承包项目的设计管理

曹皓

(中国能源建设集团湖南火电建设有限公司湖南长沙 410015)

进行有效的设计管理是EPC项目成败的关键，本文介绍了电建施工企业在EPC总承包项目设计管理工作的主要内容及管理重点，希望企业通过不断总结积累，持续提升设计管理能力。

EPC总承包;设计管理;管理团队

一、前言

项目管理的根本目的是使项目相关方不同的要求和期望得到很好的协调、平衡和满足。随着现代大型综合建设项目越来越多采用EPC总承包模式进行建设，电建企业传统的项目管理方法已不适用于EPC项目的管理。EPC是Engineering、Procurement and Construction(设计、采购和施工)的缩写。只有转变观念，调整在项目实施中的角色、职责和定位，适应和掌握EPC项目管理规律，电建企业才可能管控好EPC项目。

二、设计管理的目的

EPC项目的管理涉及设计、采购和施工三个部分，其中设计是采购、施工的前提和依据，设计管理贯穿于项目工程建设的全过程，故对设计进行有效管控是EPC项目成败的关键。对设计进行有效管理能保证设计工作严格按设计评审要求进行，设计文件符合现行规范、标准及合同要求，并按工程进度计划，高质量完成每一步设计工作。

三、选择设计队伍

做好EPC总承包项目的设计管理，首先要选择一个优秀的设计队伍。根据项目建设的要求和批文组织设计招标，通过对设计单位提交的设计大纲或方案进行比较，对设计单位的资质业绩进行审查，选择最优的设计单位签订合同，明确设计范围、依据及深度要求。

四、确立设计目标

然后在遵守国家及行业有关设计规程、规范和规定的基础上，充分考虑工程自身特点，在保证安全可靠运行的前提下，确定项目设计要达到的技术经济及质量目标，并恰当明确各专业设计标准。

五、设计管理

EPC项目的设计管理分为组织机构建立、初步设计、施工图设计(技术、进度、变更)、现场服务、竣工图编制等几个阶段。在不同的项目建设阶段，设计管理有不同的侧重点，但必须遵循安全可靠、技术可行、经济合理的原则，实行限额设计，坚持技术经济论证，充分吸收、借鉴已有工程经验，严格控制非生产设施的规模和标准，努力降低工程造价，使主要技术经济指标达到国内同类同期项目的先进水平。

(一)设立组织机构

为对设计进行全过程有效控制，解决技术难题、防止设计失误，必须提前设立由设计经理、各专业设计管理人员组成的项目设计管理团队。设计经理负责管控设计总体进度和各专业间的协调，各专业设计管理人员负责各自专业的技术、进度管理和联系协调工作。

(二)初步设计管理

1.首先，设计单位根据合同要求编制好“设计原则说明书”，召集项目各相关方进行专题讨论确定后，设计单位据此展开初步设计工作。2.协调各大主机设备供货商尽早提供初步设计所需的基础资料，便于设计单位尽快提交初设讨论稿。组织各专业对讨论稿进行审查:是否符合法规、标准和当地政府的相关要求，是否符合招标文件和合同的规定，接口是否正确，技术是否满足工程要求，主要技术经济指标是否合理等。3.设计单位按初设审核意见修改完善后提交初设修改版。组织项目各相关方对修改版进行审查，设计单位按审查意见进行修订，提交各方审核确认后出版。

(三)施工图设计管理

1.技术管理:(1)设计工作必须正确贯彻国家建设法律法规和技术标准:有关城市规划、批准用地、环境保护、三废治理及质量监督等方面的法律、法规及各地方政府、专业管理机构的规定;有关技术标准、设计规程规范、质量检验标准、工程造价规定和国家及地方强制性条文;项目可行性研究、立项批准文件及设计纲要等。(2)监督设计单位准确使用勘测资料，主持设计方案、初设文件会审，保证设计方案先进、合理，符合国家规定的设计深度要求，在满足功能要求的基础上控制工程造价。(3)对各阶段设计文件组织评审和技术交底，保证提交的设计成品满足施工要求，工程造价符合投资计划要求。施工图会审重点:设计深度能否满足施工、运行及检修的需要;图、表的技术要求及数据是否一致;设计与施工技术方案是否相适应;构件划分和加工要求是否符合施工能力;总分图之间有无矛盾;各专业设计是否协调;“五新”应用在实施中有无困难;设计标准及技术要求与合同规定是否相符;设备布置及构件尺寸能否满足运输及吊装要求等。(4)负责与外部商定交接计划，确定交接内容及日期。检查和督促各方按计划提交接口资料，落实资料能及时传递到各单位的责任人或部门。过程中有异议或范围界定不清的，组织相关单位进行澄清确认。(5)确定各专业间的接口形式、工作范围、资料提交方法等，并在执行过程中落实、检查。(6)协调解决施工阶段遇到的设计问题;竣工阶段负责督促设计单位及时完成竣工图的编制。

2.进度管理:设计进度是影响项目建设工期的关键因素，必须采取有效措施对设计进度进行控制，确保建设工程进度目标的实现。(1)督促设计单位依据工程总进度计划编制切实可行的总出图计划和各专业出图计划，按计划开展设计工作。(2)优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。(3)督促设计单位及时提交设备采购技术规范。协调双方相互配合，适时组织召开设计联络会和设计专题会议，及时解决有关设计与设备接口的问题。(4)定期检查各专业设计工作的完成情况，遇到问题尽早反馈及时协调，确保各设计文件的提交满足工程总体工期的进度要求。(5)定期召开项目各相关方参与的设计协调会，对设计进度进行检查、通报、分析、协调，针对问题不断纠偏，保证设计进度可控。(6)实行设计技术经济责任制，按定额要求进行考核，将人员的经济利益与完成任务的进度和质量挂钩。(7)按初设、总图、施工图 (建筑、机务、电热)等分阶段统计设计完成情况是否与总进度计划要求相符，以此决定工程款拨付的时间与额度。

3.变更管理:设计变更是指设计单位为完善和改进设计，对设计成品进行的修订或更改。因其关系到进度、质量和投资控制，所以强化设计变更的管理，对确保工程质量、控制工程造价具有十分重要的意义。(1)因工艺条件改变、工程内容增减、设计错漏、施工错误、地勘资料失准、合理化建议等都会产生变更。(2)变更费用应控制在工程总造价的5%以内，产生的新增投资额不得超过基本预备费的1/3。要尽可能把设计变更控制在设计阶段初期。(3)设计变更的签发原则:a原设计确有错误，不能满足工程要求的;设计遗漏、与现场不符无法施工的可以签发。b签发前将变更后产生的效益与损失再三比较、权衡。c工程造价增减幅度有可能超概算时，要慎重签发。d原因不明、内容不确、无详图或具体使用部位的不予签发。e建设方的合理修改意见应在施工前提出，在试车或验收阶段，原则上不接受变更。

(四)现场服务

1.根据现场需要，督促设计单位及时派出现场代表，做好现场服务。2.监督现场工代履行如下职责:(1)严格遵循现场各项管理制度，努力提高现场服务水平;(2)解决施工中遇到的设计问题，配合项目按计划推进;(3)监督工程施工质量，参加作业项目检查验收，参加材料设备进场检查验收，对工程设计质量负全责;(4)参加工程现场签证，协助项目实现成本控制目标。

(五)竣工图编制

督促设计单位在机组竣工阶段按合同要求及时提交竣工图，按专业对竣工图进行复核，确保过程中发生的所有设计和变更都反映到竣工图中。