從管理者到領導者你還差幾步？

史瑩

要想具備領導整個企業的能力，管理者需要從專才變成通才，要對各個職能部門都有足夠的了解。

從專才到通才

企業領導者必須能夠：一做出有利於全局的決定；二分門別類評估人才。

為此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為「一把手」，有效的領導者要了解財務、行銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具也是五花八門。

領導者要通曉各個部門的語言，並在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。

從分析者到整合者

部門領導的主要職責是招聘、培養和管理，是專注於具體業務的分析型人才。而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。

企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互衝突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取捨，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產品開發經驗將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒；但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。

從戰術家到戰略家

新角色的一個核心職能是公司的總戰略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時間都解放出來，用於關注更高級別的事物。更籠統地說，他需要具備一種戰略性思維。

那麼曾以戰術見長的領導者如何錘煉戰略性思維？他們需要培養三種技能：水準切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水準切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節、何時關注大局，以及二者間的關係。模式識別能力是在一項複雜業務中，能區分出偶然聯繫和重要模式，即把有用信號和無用雜訊區分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方（競爭對手、監管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。

從泥瓦匠到建築師

很多時候，企業領導者在組織設計方面簡直像是一幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然後著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰略或結構，但是，至於這些舉動會給整個組織帶來什麼樣影響，他們毫無成算。

當管理者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維，明白核心要素之間的關係。公司領導者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設計機制、業務流程改進以及過渡性管理。

從被動者到主動者

很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦他們成為公司領導者之後，不應滿足於僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發現火情。

要做到這些，領導者對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然後將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。

稱職的企業外交家能做什麼？他們利用外交手段——談判、說服、衝突管理和建立聯盟——去塑造外部業務環境，以支持戰略目標。與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。

從急先鋒到外交家

要做到位，企業領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘並管理之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關係部門和傳訊部門。他們還需清楚，這些員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。

從踐行者到宣導者

最後，成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業領導層面，他們的影響被放大了，因為無數雙眼睛緊盯著，希望從他們那裡尋找願景、靈感和關於「正確」行為及做事態度的線索。

不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力，這種感染力不可避免。但是，企業領導者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。