基于价值链分析的人力资源产出价值计量新模型

王跃武

(湖南大学 工商管理学院，湖南 长沙 410079)

基于价值链分析的人力资源产出价值计量新模型

王跃武

(湖南大学 工商管理学院，湖南 长沙 410079)

人力资源的产出价值是企业最为关注的内容，作为其评价主体，企业只有在对其进行准确计量基础上才能评价它对人力资源发生的成本价值是否产生应有的效果。为了准确计量人力资源的产出价值，以分权责任中心的组织为基础，对价值链工具进行重新理解与运用，使企业内部交易显性化，进而构建起企业人力资源产出价值计量的新模式。

责任中心；价值链；人力资源；产出价值；计量模式

人力资源的产出价值是单位特别是企业最为关注的内容之一，对它的计量也无疑是很重要的，在此基础上企业才可能较清楚地评价它对人力资源发生的成本价值(增量投资与管理费用)是否产生应有的效果，也才可能对分配给各人力资源所有者的收益价值是否具有公平性、是否起到激励效果进行评判。这是企业对人力资源进行价值管理的核心内容。但是，这也是其中最困难的问题，因为它要从企业生产经营过程产生的综合收益中分解出人力资源，而且是各人力资源的“贡献份额”，而企业的综合收益却是由包括人力资源在内的多种要素“联合地进行团队生产”的结果，其难度可想而知。这个难题还得由生活在滚滚红尘中、在商言商、见利言利的人们来探讨，而且要做到计量的结果应能被相关产权主体认可与接受，至少可维系企业“团队生产”形式的存续，此即“客观性”——社会或集体(群体)的客观性或称“可验证性”。

一、基本思路

1.逻辑分析

人力资源会计要确认与计量的人力资源价值有三层基本涵义：它之所以形成的“成本价值”；它在运用过程中所创造 “产出价值”；它为相关产权主体所带来的“收益价值”[1]。其中，最难的是人力资源“产出价值”。

(1)产出价值是已实现的、已形成结果的效用价值

效用的价值是对特定的评价主体而言并与之相依存，不同的评价主体会形成不同的效用价值评估值。任何一种产出的经济品，其效用价值都取决于对人们需求的满足程度或对其目的实现的帮助(助力)程度。因此，应由对产出的经济品有真实需求，或者说其利益会受该经济品影响的利益主体来评价其效用价值，因为在自利动机的驱动下，该利益主体才可能尽其所能地收集、处理、认知、理解与该经济品有关的信息与知识，才可能慎重、细致地预测、评估它对自己需求或目的作用方向、机制、过程与程度，并根据自己的资源状况以“出价”的方式显现其评估值，简而言之，才可能称职地、自然地扮演“理性经济人”的角色，包括对特定经济品进行鉴定与评价的角色，并承担其成本、风险以获得其预期的利益。

对人力资源的产出价值而言，整体上，单位(企业)就是最相关、最关切的评价主体；但人力资源是存在异质性的，不同类型、不同岗位甚或不同员工在不同状态下的产出价值都可能存在差异，而单位(企业)又是多层级结构，这就使企业作为整体来评价众多人力资源的产出价值将面临严重的信息或理性不足的难题。

(2)关于人力资源的产出价值的信息分布结构与该类信息的利用(评估、评价等)结构相匹配[2]

既然人力资源的产出价值与其类型、特点、岗位、员工综合状态等有复杂的关联，且其产出价值往往难以形成明确的外在载体，那么这些信息就不宜过多地以过于冗长的路径来传递，因为传递过程中的遗失、失真、延误、扭曲甚或歪曲的可能性将随之增大，导致综合传递效率的较大损失，因而需要在信息得以形成时就尽量迅速就地进行处理。这就要求企业对人力资源产出价值的评估、评价权下放到各基层单元，使其评价或管理结构尽量扁平化。但是这种评估或管理工作是需要耗费不少精力、物力成本的，所以企业的权力与收益分配结构扁平化，即各基层单元拥有对人力资源进行调配的权力，并且其收益会受到其人力资源管理措施和行为的影响。综合而言，就是应使企业的各基层单元应成为“人力资源管理”方面的职责、权力、利益相结合与匹配的责任中心。以往讲“责任中心”主要是针对物质或财务资源而言的，而人力资源是由企业集中管理或配置的。现在在新形势的需求下，人力资源可以也应该成为企业“责任中心”(参与)管理与配置的资源。

(3)企业内部交易的显性化

即便在企业的各责任中心拥有了参与对其人力资源管理与配置的责、权、利，它们对其人力资源产出价值的评估仍然是与其他要素的产出价值评估结合在一起的，当然它们相对于企业整体而言在信息与知识上拥有较明显的优势，有更大的可能性、更准确地评估人力资源和其他要素的“贡献份额”及其比例关系[3]。但这样做的一个必要条件是各责任中心首先能明确其总产出价值的数额，这就需要将企业生产经营过程中经济品转移的“内部交易”显性化，即各责任中心特别是直接联系的责任中心之间要“亲兄弟、明算账”。当然，这应做到“内部交易价格”的“公允化”，即能被相关责任中心自愿接受与认可。

(4)企业内部交易的“市场化”

这里有几层涵义：一是企业内部交易的“经济品”应是可以相对清晰地定义的，能被各责任中心所清楚地认识；二是应按照可清晰定义的“经济品”来划分责任中心；三是企业内部交易应尽量有相应外部市场及其价格与其他运行信息作为参照系统，以增强企业内部交易的可替代性、可选择性，这也是“公允价值”的应有之义；四是无论是否有外部市场的存在，企业内部交易应在相关责任中心平等、自愿的基础上协商而定：有外部市场及其价格存在时，可以此为基础，在评估“特定经济品”的个性化特点后调整、确定其价值估值(因为市场价格给出的往往是平均值或定价区域)；没有外部市场存在时，可形成模拟性的市场机制，使价值相关信息显性化。

2.基于价值链的人力资源产出价值计量模式

经过上面的理性积累，可以自然地联系起“价值链”[4]：

图1 价值链示意图

关于该价值链示意图有几点说明：第一，箭头部分表示的是企业运作的方向，它不仅是企业整体的方向，也是企业各个分支机构及其各项活动(作业)应随之把握的方向。要强调指出的是，由于企业的众多分支机构往往并不直接接触市场，很容易在企业这个层级式的机构中迷失真正的努力方向，这就要求企业运用适应的管理工具，包括管理会计来提示、警醒这种方向及其导向作用。这个方向首先是顾客价值(这部分箭头是笔者“改装”上去的，波特的原著并未画出，但隐含了这层意思)，然后才是企业价值(利润)，不难理解，企业只有相对其竞争对手提供更多的顾客价值，顾客才会买它的账，它的利润才可能在交易中实现。第二，企业的“基础活动”反映的是其纵向的生产经营过程，而其“辅助活动”或“支持作业”反映的是横向的资源配置或管理过程，后者通过提升前者各环节或整体的效率来增强企业创造、提供顾客价值并实现企业利润的能力。第三，价值链不仅是种新概念，更是一种新的思维模式，即：一是要对各作业(活动)进行持续、动态的价值投入(成本)与产出(对顾客价值的增量贡献份额)的比较，从而实现对各作业的监控与管理，为企业生产经营过程的控制奠定扎实的基础；二是企业并非一个不可拆解的“黑箱子”，它由一系列作业构成，意味着作业过程是可分解的，甚或交由企业外部或市场来完成。只要能将这些必要的作业完成并整合起来、实现顾客价值就可以。这样就为企业与外部之间的“作业交换或组合”提供了广阔的寻求更高效率机会的空间。这也正是价值链作为一种分析工具的革命性意义所在——它打破了原有企业僵化不变的“旧世界”，并重构企业与市场之间灵活转换的“新世界”。

从上面的“价值链的示意图”可以理解，所谓的“基础活动”就是企业生产经营过程的各个基本的作业环节及其组成的“作业链”；而所谓的“辅助活动”其实就是对各项“基础活动”所需资源(包括人力资源)的投入及其管理。在企业实务中，这些资源如基础设施(建筑物、设备等)、人力资源、技术等无形资产、采购的物资等也主要是投入到“基础活动”中去——在一个正常的企业中，投入到企业“行政管理体系”中的资源应较少。另外在传统的企业管理中，由于“规模经济性”、“范围经济”等观念的影响，这些资源的管理权限集中于企业的“行政管理体系”，特别是其中的高层。然而在信息与知识日益成为企业经营的关键要素、成为企业竞争力的根本来源的形势下，如前所论，应将更多的资源(包括人力资源)管理权限下放到企业的“基础活动”过程及其负责机构中去。

在这样的认知基础上，可以改进或深化对价值链及其结构的认识，可示意如图2：

图2 价值链新理解示意图

该图的要义是：企业的行政管理职能与权力大为精简，更多的职能与权力下移到“基础活动”过程及其负责机构或单元中去；相应地，原来由企业统一管理的各种资源被分配到各“基础活动”及其负责机构，从而形成彼此相对独立的“产权边界”，进而有利于企业内部交易的“显性化”与“市场化”[3]。

与上对应，企业的组织结构也相应地会发生“扁平化”的变化，如图3所示：

图3 价值链中分权化的企业组织结构

对图3的必要说明是：企业的各责任中心不仅是“做事的”——承担企业生产经营过程中的某一部分或某些“作业”环节，也是“管事的”——管理与调配符合人力资源在内的各种所需资源成要素；它们不是只被动地接受企业“行政管理中心”(特殊的，但是辅助或支持性的责任中心)的指挥，而是可以在约定的管理制度或契约的约束条件下形成自己相对独立的“产权边界”，并在“产权边界”内相对独立、主动地发挥自己的能动性，包括与其他责任中心协商“内部交易” 及其价格。也就是说，这种“进化的”(职能强化了的)责任中心更多地类似于模拟市场中的企业，或者可以说是“企业内部市场中的准企业”。

在此认知基础上，笔者提出“基于价值链的人力资源产出价值计量模式”，即以在企业价值链中具有相对清晰、独立“产权边界”，负责可清晰定义的“经济品”——企业经济品的某一稳定状态下的在产品或产成品及其生产经营的责任中心为主体，对其管理与配置的人力资源的产出价值进行计量。这显然是种分权基础的计量模式，其重要的优势在于大大缓解了对人力资源产出价值进行计量，进而进行评价与激励所需的信息条件上的制约；分权的责任中心有自利动机去较准确地计量其人力资源的产出价值，进而去收集、处理与利用与之相关的信息，如其产量、质量、效率等；责任中心的生产经营活动或过程大大简化，从而有利于大大缓解人力资源异质性及其引致的计量难度；它与企业的“价值链管理”模式及活动相匹配，相互支持并相得表彰：前者可为后者提供较准确、具体的价值信息；而后者可以为前者提供方向上的指引，并提供必要的外部市场的运行信息。因此，笔者认为这种新的人力资源产出价值计量模式在理念上是创新与先进的，在逻辑上是自然的，至少值得大胆尝试与深入探讨。

二、“基于价值链的人力资源产出价值计量模式”的设计

为便于该计量模式的设计，对图3进行抽象与调整，形成图4。

图4 基于价值链的人力资源产出价值计量模式分析

图4中一个节点代表一个责任中心，其中E代表“企业管理中心”，即“企业总部”；1—N代表企业内部如上涵义中分权的基层责任中心，从事企业生产“经营”的“基础活动”；“企业管理中心”E承担技术开发、企业组织、对外部市场的销售，从外部市场集中采购或筹集相关资源，以及其他综合性管理职能；1—N的排序与图3相反，以体现外部市场拉动企业及其内部多责任中心的自然逻辑，即形成所谓的“拉式”生产经营模式[5]，图中的箭头也进一步地显示出其“拉动”理念。

在此基础上，进一步展开分析。

1.“企业管理中心”与其他责任中心的关系

企业管理中心E是直接面对外部市场，对外部市场销售其“整体性”经济品，并参与其竞争的责任中心。它根据其经济品与外部市场上有竞争关系的其他经济品的比较，确定一个有竞争力、能被顾客接受的价格Pe(External Price)，其销售量为Qe。

企业管理中心对外销售的经济品是从责任中心1那里“收购”来的。尽管它们之间类似于父子关系，却也要摆事实、讲道理、晓之以理、诱之以利地平等协商，必要时参照外部市场的相关信息(价格、成本及其构成等)，总之它们达成一种管理的“内部交易价格”P1，其交易量为Q1。

同样地，责任中心1“销售”给“企业管理中心”的经济品又是在“收购”责任中心2的“分步经济品”的基础上生产经营而成的。它们之间虽类似于兄弟关系，却也是在商言商、有利言利地协商确定一个皆可接受的公允价格P2，其交易量为Q2。依此类拟，第i个责任中心的交易价格为Pi，其交易量为Qi，直至第N个责任中心，其交易价格为Pn，其交易量为Qn。

2.其他责任中心及其人力资源的产出价值

这些责任中心可称为“普通责任中心”(典型的如车间)，基本任务是从事其“分步经济品”的生产，相对较为单纯，其人力资源可主要分为生产型人力资源(hp)，技术服务型(ht)如质量检验、技术指导和基层管理型(hm)如生产计划、安全管理等三种基本类型。

普通责任中心需投入的资源主要包括：物化资源，主要包括从外部市场采购进来的流动性资产以及企业为之配置的固定性资产，其价值会随物质转化的过程而转入到责任中心“分步经济品”的完成状态中去，其价值投入或结转额计为Cm(material cost)；各种组织性资源，包括技术研发成果、企业文化、其他公共性资源，这些可统称为“组织资本”(Ko)，一般由“企业管理中心”投资与管理，但由企业整体(包括各“普通责任中心”)共享，因而可理解为“企业管理中心”将相应“组织资本”租赁给普通责任中心，并向后者收取相应的“租金”，当然这种“租金”可以在确定企业“内部交易价格”的过程中予以反映；责任中心的人力资源，它是责任中心形成价值增值、也即产出价值的主要来源，因为物质的效用价值唯有在人力资源的应用过程中才可能改变、提升。

以下以责任中心1为例分析它及其人力资源的产出价值，其他普通责任中心的分析与此类似。

V1=P1Q1-P2Q2-Cm1

(1)

其中，V1为责任中心1的产出价值，P1Q1为其“销售” 收入(给“企业管理中心”、用于对外销售)，P2Q2为其从责任2那里采购的成本，Cm1为其发生或承担的物化资源成本。可见，责任中心的价值增值是人力资源(本)与组织资本综合作用的结果，简而言之是其知识资本[6](intellectualcapitals)运用的结果。又由于“企业管理中心”在与责任中心1协商确定其内部交易价格P1时，一般会考虑前者对后者提供的组织资本的投资及其功效，因而需由后者分摊部分投资成本、并以“租金”的形式收取一定的“剩余”，但这部分已体现在P1上、进而已从上式中的V1中扣除。即便有组织资本在责任中心1的生产经营中发挥作用，也主要是其自身人力资源衍生的，如管理型人员的组织管理、技术型人员对既有技术方案的改进、生产型人员对具体操作方法的创新等。因此，责任中心1的产出价值可理解为其自身人力资源的生产函数，可近似地表达为：

(2)

其中，Khp、Kht、Khm分别为生产型、技术型、管理型人力资源的数量，可用其各自人员数表示；α1、α2、α3分别为反映Khp、Kht、Khm“贡献份额”大小的参数；A1表示这三类人力资源协同运用的“外溢”程度或倍增效应。

由于责任中心的生产经营任务或目标是较为稳定的，而且其内部的技术结构、管理或组织结构、人员结构等也是相对稳定的，因而可以形成较为稳定的生产函数。于是可以应用其在一定时间内积累的生产经营资料、模拟出其生产函数形式及其参数的大致取值或变动范围。

显然有：

(3)

故有：

(4)

如果某大类人力资源的产出价值在性质特点上并不具备可比性，比如不同工种的技术人员，有的从事质量检验，有的从事图纸绘制，有的从事现场指导等，则不可能从其各自产出的经济品，如质量检验数量、绘制图纸数等去直接比较，也不可能无限制地在责任中心1内部细分更小层次的责任中心，因而只能由其直接管理者如技术主管根据其接触与掌握的信息、对各技术工作内容的了解，以及其他信息综合地给出一个主观性难免的比例关系评判，比如不同技术工作类型的不同产出品在价值比例关系上评判为a：b：c……，然后据以分配各人力资源的产出价值。

其实，这种主观性评判在外部市场交易中也是不可避免的，比如米与布的交易，其价值量也不可能从各自的客观特征——米可裹腹而衣可蔽体去比较，也不可能从其各自的数量特征——米的数量或布的面积去比较，也是交易者对各经济品对其各自主观需求的满足程度、渴望程度等进行主观评估的基础上、经过试错性、重复性交易才达成诸如“10斤米=1m2布”之类的交易条件的，只不过由于交易者多了，交易的次数多了，才逐渐达成较均衡或稳定的“市场价格”。也就是说，各种市场价格也是在主观性评判的基础上形成的，但由于它具有社会性(集体性)意义上的可接受性、可验证性与统计平均化特征才具备“客观性”与“参照性”功能的。

所以，会计学者也不必无谓地苛求自己要把企业人力资源的价值特别是产出价值计量得如电子钟般地精确，这在自然逻辑上是不可能做到的，即便深入到人的脑细胞层次也不可能奏效。我们所作的努力若能让计量结果具备一定的可验证性、可接受性、也即社会意义上的“客观性”那就可以欣慰了。如果不能摆脱那种“心魔”，即试图把人们对经济品效用价值的主观评价“客观化”为某种“放之四海而皆准”的“外在物”，那么就可能“走火入魔”、“异化”出种种把自己也搞昏的计量模型与运算结果。

3.“企业管理中心”及其人力资源的产出价值

“企业管理中心”的产出价值可表述如下：

Ve=PeQe-P1Q1-Cme

(5)

其中，Ve为该特殊责任中心的产出价值，PeQe为其对外销售的收入，P1Q1为其从责任中心1那里采购其经济品的成本，Cme为其自身发生的物化资源消耗的成本。

可见，“企业管理中心”产出价值的形成，主要应归于三类知识资本[2]：

(1)顾客资本Kc

它是企业识别顾客价值的知识、能力与资源，可以顾客关系网络、销售渠道、顾客数据库、市场调查研究成果等为基本载体或表现形式。

(2)组织资本Ko

它是企业创造与提供顾客价值的知识、能力与资源，可分为三个基本部分：一是战略资本，包括企业使命、目标、方向、路径、策略、计划等整体性知识，商标、专利、特许经营权等受法律保护的知识产权，以及专有技术、技术决窍等由企业自身保护的技术性知识。二是结构资本，主要包括组织结构、管理程序、规章制度、信息系统等；三是文化资本，如企业历史、价值观、行为规范、人际关系、企业识别系统(CorporateIdentitySystem，CIS)等。值得提出的是，“企业管理中心”的组织资本具有较强的“公共性”，可以较明显地“外溢”到企业其他的普通责任中心去，但这种“外溢效应”可以在确定内部交易价格P1时予以反映，这可以“连续反应”式地传递给责任中心1后面的各责任中心。也就是说，这种“外溢效应”已经反映或补充到上式(6)中的Ve中了。

(3)人力资本Kh

“企业管理中心”不承担生产任务，其人力资本(源)主要可分为三类：第一，销售型人才资源(Khse)主要是识别顾客需求顾客价值与销售企业“经济品”，在顾客与企业之间促进相关信息与知识的沟通、促进顾客需求与企业供给之间的一致性；第二，技术型人力资源(Khte)主要从事企业经济品所需技术的供应、组合与应用，解决如何使满足顾客需求的经济品从“观念中”状态转化为“现实中”状态的问题；第三，管理型人力资源(Khme)主要使其各种资源实现较有效的配置与组合。

因此，“企业管理中心”的产出价值可表述为如下的生产函数形式：

Ve=AeKcβ1Koβ2Khseβ3Khteβ4Khmeβ5

(6)

其中，β1、β2、β3、β4、β5分别为Kc、Ko、Khse、Khte、Khme的参数；Kc、Ko可用其投资额来衡量：Khse、Khte、Khme可用其各自人员数来衡量；Ae表示“企业管理中心”资源的协同效果(即放大倍数)。

于是有：

(7)

三、结论

笔者提出的“基于价值链的人力资源产出价值计量模式”要义是以价值链为纽带，使企业分解为若干可相对清晰地界定其产权边界与产出经济品的责任中心，然后使各责任中心之间的“内部交易”及其价格显性化，从而作为计量其产出价值的、便于操作的依据。这为“人力资源会计”中最难的部分——人力资源产出价值的计量提供了一种具有创新性且可行的思路与方法，在一定程度上能对“人力资源会计”研究的继续进展与应用于实务提供“突破瓶颈”的贡献。

当然在各责任中心内部对其人力资源进行更细化、具体的计量时，还需借助一些具体的计量方法，比如基于经验数据的生产函数、“客观性”程度不一的分配方法等。另外，这种新的计量思路与方法也有待通过系统性的案例研究予以印证或修正。

[1]王跃武.人力资源会计应用性研究[M].长沙：湖南大学出版社，2015：2-3.

[2]王跃武.工程化还是社会化：对人力资源会计计量理念误区的反思[J]. 湖南财政经济学院学报，2011(1)：62-66.

[3]王跃武. 人力资源会计账户体系的设计：基于产权分析的后续探讨[J]. 湖南财政经济学院学报，2010(5)：107-109.

[4]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2003： 40-42.

[5]托马斯·约翰逊，罗伯特·卡普兰.相关性的遗失：管理会计兴衰史[M].北京：清华大学出版社. 2004：158-159.

[6]王跃武.竞争力财务经济学——企业价值、资本与竞争力分析[M].北京：中国人民大学出版社.2013： 91-93.

(编辑：余华；校对：周亮)

A New Measurement Model of Human Resource Output Value—Analysis Based on Value Chain

WANG Yue-wu
(SchoolofBusinessAdministration，HunanUniversity，ChangshaHunan410079)

The output value of human resource is very important to enterprises， as the evaluating subject，the enterprise should measure the output value of human resource accurately in order to balance the investment and income. Based on organization of decentralized responsibility center， this paper makes a new understanding and application of value chain tool， by making the enterprise internal trade explicit; we can build the new measurement model of human resource output value in enterprise.

responsibility；center value chain；human resource；output value；measurement model

2016-12-07 基金项目：国家社会科学基金后期资助项目“竞争力财务经济学——企业价值、资本与竞争力分析”(项目编号：11FJY003)

王跃武(1974- )，男，湖南资兴人，湖南大学工商管理学院副教授，博士，硕士研究生导师，研究方向：理论经济学、财务与会计基础理论、竞争力财务

10.16546/j.cnki.cn43-1510/f.2017.01.016

F272.92

A

2095-1361(2017)01-0121-08