集团公司成本管理研究

吴林林

摘 要：随着经济全球化的不断发展，集团公司成本管理也变得越来越重要。良好的集团公司成本管理体制能提高公司运作的效率，降低生产成本。文章从国内外的关于集团公司的理论开始，着重探讨成本管理在集团公司中的发挥的作用和存在的问题。

关键词：集团公司 成本管理 问题 对策

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）09-134-02

目前我国集团公司的数量众多，而且呈现不断增长的趋势。一个集团内的母子公司可能涉及不同的领域，公司数量庞大， 在运营中出现的成本管理问题突出。从理论上来说，我国对于集团公司成本管理的相关研究与国外相比较发展起步较晚，研究成果与国外先进水平还存在着差距，而且大部分对于集团公司成本管理的研究和对于单独企业成本管理研究没有加以区分，研究成果对于集团成本管理实践起到的理论指导作用尚不充分和明显。不同的集团公司在成本管理中所面临的情况和问题也各不相同。由于在成本管理制度方面不完善等问题导致的公司经营困难甚至是破产的情况也是屡见不鲜。加强加深集团公司成本管理的研究，可以为我国集团公司的实际经营提供科学的理论指导和意见，使集团公司健康发展，发挥降低集团公司经营风险和成本的积极作用，从而在宏观的层面上来促进我国经济的良性发展。

一、我国前期相关研究回顾

我国学者就集团公司成本管理问题进行了许多的研究并且也取得了相当大的成果。其中有的研究借鉴了国外集团公司成本管理经验，如借鉴日本新的集团公司成本管理模式，认为成本管理就是“源流”和“筑入”，它一方面有助于成本管理大幅度削减成本成为可能，另一方面也打好基础，确保了成本降低的可能性。夏宽云（2000）在其编写的《战略成本管理》中对价值链、战略成本动因进行了深入的分析，同时也对成本管理的定位进行了详细的阐述。夏宽云在桑克理论的基础上，丰富了成本管理的内涵，他认为成本管理包括价值链分析、定位战略、解析战略成本以及评估战略业绩四个部分。陈轲（2001）在查阅大量文献资料和结合我国特殊国情的基础上，在其著作《企业成本管理战略》中从理论和应用两个方面对于战略成本管理进行了阐述和研究，指出战略成本管理在当代企业中有着举足轻重的地位。近年来，关于集团公司成本管理的有关研究更加深入。潘飞（2015）等人在其共同编写的《作业成本系统设计——企业成本管理的模式转换》一书中重点对于作业成本法的理论基础、具体操作方式、产生的作用进行了详细的阐述，丰富了当前对于作业成本法的学术研究成果，并以上市公司许继电器为具体案例，指出作业成本法在集团企业实际应用中不可或缺。杨素真（2015）在其所写的《企业成本管理研究》一文中指出现代企业的成本管理是企业实现其既定目标的重要手段之一。传统的成果管理模式已经不适用与时代的发展，现代企业成本管理不是仅仅局限于产品成本的这一个方面，而是贯穿产品的开发、设计、制造、销售、服务、考核等各个环节的，必须从公司的整体运作进行统筹考虑。

二、集团公司成本管理现状分析

我国集团公司成本管理过程中存在基础薄弱、忽视企业外部价值链的问题，企业管理制度浮于表面，难以落实成为了影响集团公司成本管理效率的原因之一。

成本管理理念陈旧、成本信息失真，在战略成本管理中还存在盲目引进外国先进经验，缺乏针对性的缺点。

（一）作业成本管理

我国大部分集团公司在长期的实践过程当中确立了以作业成本法为中心的成本核算体系。它通过确定产品的成本动因，根据具体的作业要求对于各项可能消耗的资源进行计算，再根据发生的费用总额来将成本分摊到各个操作环节之中。在作业成本管理中，对于生产的具体流程进行了详细的划分，包括原料采购、车间生产、人工费用、销售费用等，并且在日常生产过程当中加强对于这些成本项目的监督和管理。同时在作业成本法的基础上，有的集团还特别地注重各个环节的优化和整合，比如宝钢集团就在在炼钢环节需要注重原材料的采购成本，加强对其的核算监督，以便进一步定价；在炼铁环节需要分配好各生产小组之间的任务，加强他们之间的联动效应，以进一步提高材料的利用率，降低成本。通过作业成本管理，集团公司减少了再生产过程当中的资源浪费，同时也加强了对于成本控制的力度。

（二）质量成本管理

大部分集团公司在注重成本控制的同时，在质量管理方面也摸索出了一套独特的方案。质量成本管理要求集团上下的每一个部门都要对自己部门所掌管的产品环节的质量负责，并且要以质量成本报告的书面形式表现出来。由成本管理部门编制公司质量成本的年度预算，公司的決策层要对预算进行审批和负责。在年度预算通过之后，制造管理部门和生产需要根据这些质量成本管理目标来进行产品的生产和销售，并且要受到成本管理部门的监督。同时，这些动态的数据会立即被统计和分析处理，以便公司高层能够对质量成本管理的实施要求进行及时的修改。

（三）价值链成本管理

在内部价值链方面，集团公司在保证内、外部后勤、生产运营、市场销售正常进行的基础上，通过建立管理信息系统、加大研发投入、市场情况调查和分析等多种手段来进一步提高产品的价值。

在纵向价值链方面，大部分集团公司将自身定位成价值链的中间环节，积极地做好与上游供应商和下游销售商的对接工作，以求进一步地延长产品的价值链。在横向价值链方面，有些集团通过战略联盟、合作等各种方式与竞争对手展开广泛的合作，如2013年宝钢与梅钢进了了建设项目沟通和技术合作。通过这一系列的活动，宝钢将竞争压力转化为合作动力，有效地降低了竞争成本。

（四）其他成本管理

大部分集团公司尤其是上市公司十分重视环境成本，采用单独报告形式披露环境成本，报告包括管理体系、管理绩效、环境保护成本、管理方针和组织构架、环境与能源解决方案五个方面。比如宝钢集团就通过技术的研发和创新，淘汰部分高耗能、高污染的产业设备，环境成本逐年下降，这一做法也使得宝钢集团成为了环境成本管理的典范。

随着互联网的兴起和发展，集团公司也借助网络的力量，在大数据和云计算的基础上，利用B2B电子商务平台拓宽业务范围和销售对象，以求借助“互联网+”的东风，实现制造业的转型，提升成本管理能力。

三、成本管理存在的问题

首先，集团公司成本核算还是以母公司、子公司单独主体进行的设计，没有将母子公司成本管理作为一个整体有机的结合起来。

其次，成本核算体系尚未与国际接轨。我国集团公司在成本管理方面，虽然已经有了很大的进步，尤其是有一定的成本管理的理念和制度，但是在成本核算体系中仍然存在着落后于国际先进的成本管理的问题。

以制造车间为例，目前大部分集团公司采用的是作业成本法，这种方法虽然能够精确地计算出各生产部门所要分摊的费用，然而在面对当前制造费用越来越高的情况下，作业成本法也有些显得力不从心。当前制造费用的金额逐渐增大，所涉及到费用内容也越来越多，如果仍然以现行的作业成本法机械地分配各部门费用，从而确定成品成本，会导致产量少且制造流程复杂的产品的成本偏低，而产量多且制造流程简单的产品的成本偏高，从而对于如何制定出科学合理的产品价格产生不利的影响。

第三，忽视人力成本管理。集团公司在人力成本管理方面尚未引起高度的重视，人力成本越来越成为集团良性发展的掣肘因素。

在人力成本结构这一层面，更多的薪酬只是在管理层分配。因而导致了总体薪酬结构不完善，管理层冗员、人工成本过高而作业部门人力短缺、人工成本相对较低的不均衡局面。这也成为了宝钢集团人工成本较高的一个原因。

第四，供应链尚不完善。上文提到，宝钢的原材料大多数依赖于进口且集中于某几家供应商。由此宝钢集团与供应商谈判的过程当中就处于议价弱势的一方。产品的成本很容易受到原材料供应商价格的影响。与此同时，宝钢集团在物流、仓储等生产之外的环节的管理制度还未得到进一步地完善，从而导致了在产品生产之外产生了许多不增值作业的成本，诸如原材料的检验费用过高、仓储费用过高等。

第五，成本管理研究投入不够。在我国集团公司的费用开支中，对于集团整体成本管理的研究投入几乎为零，所以导致集团公司成本管理没有形成一个体系，母子公司都各自为战，降低了集团公司整体成本管理的效率。

四、相关改进对策

我国集团公司提高加强整体全方位的成本管理，提高集团公司经济效益，本文提出以下建议：

第一，加强集团成本管理的整体性制度建设。集团公司是一个整体，成本管理具有全面和整体性。在设计成本管理制度的时候，需要全盘考虑，使集团整体成本最小化。

第二，加快接轨国际的步伐。在大的环境下，我国应该完善当前国内通用的会计准则和会计制度，使之与国际标准逐渐趋同，为国内公司更好地走向国际市场打下良好的制度基础。就宝钢集团来说，应加大与国外各个同类公司的交流与合作，吸取和借鉴他们在成本核算过程当中好的做法和经验，并且结合自身的实际，因地制宜地运用到本公司来，建立起贯穿采购、生产、销售各个环节的成本核算制度，力求在作业成本法的基础上进行积极创新，突破原有核算制度的局限。

第三，建立合理的职工管理体系。宝钢集团应该进一步完善对于员工激励和考核制度，在保证基础待遇和福利的基础上实行能级工资制度，充分地体现员工的人体价值，进一步激发员工的工作热情和工作积极性，从而提高单位生产效率和单位产品的收入。同时，也要从员工的长远发展考虑，为他们提供相应的岗位培训和技能学习，使他们能够丰富工作经验和工作知识，从而提高作业的水平和质量，隐形地节约企业的人力成本。

第四，加大创新力度。宝钢在创新方面相对不足，成为了降低生产成本的一块短板。为此，宝钢集团应该加大科研投入的力度，同时积极地引进相关的创新人才，以核心的科技降低生产过程中的能源损耗和浪费，进一步地降低环境成本，从而助力集团公司成本管理。

第五，完善各方面的建设。宝钢集团应积极与海内外的公司展开合作，诸如进行战略联盟、合资等，并且要积极地拓宽原材料的来源渠道，保证原料能够稳定、长期的供应，从而将产品成本维持在一个可控的范围之内。同时，要加大对于物流、仓储等辅助环节的支持力度，如对于部门信誉好、长期合作的伙伴可以进行抽检或者免检；建立按时交货体系，加快产品的周转率，从而降低外部不增值作业的成本管理费用。要适时地利用互联网技术，建立电子商务平台。

第六，优化成本管理流程，制定相关指标。如在生产方面，要重点关注产品合格率、产品质量等指标；在销售方面，要重点关注投诉率、顾客满意程度、市场占有率等指标；在技术研发方面，要重点关注技术研发周期、技术的可行性等指标。通过将具体的指标落实到相应部门，落实到负责人员，来更好地促进集团公司的成本管理。

第七，成本管理是集团公司运作的基础。成本贯穿企业运作的每一个环节，只有能够准确地计算出成本，严格控制好成本，才能保证企业有条不紊地经营下去，才够进为企业带来更多的利润空间，促使企业的壮大。

第八，成本管理是集团公司竞争的关键。当前，市场经济发展，每一个行业都有许许多多的同质竞争者。如果在激烈的竞争中不能体现出自己产品的优势，那么很快就会被淘汰。若想在竞争中立于不败之地，公司就必须加强成本管理，通过良好的成本运作来形成自己獨特的优势，或者低廉的价格，或是上乘的质量，从而去获得购买者的青睐。

第九，成本管理是集团公司发展的后盾。如果一个企业缺乏良好的成本管理体系，那么及时在其他方面运作得再好，也只能是“昙花一现”。一个企业是否具备稳定、科学的成本管理方法，决定了它是否能够走的长远。任何一个集团公司，若想可持续发展，就不得不聚焦于成本管理。

第十，成本管理方法与时俱进。经济的发展，形势的变化，集团公司成本管理方法也需要不断创新。集团公司应摒弃传统的主要依靠经验管理成本的做法，将现代管理方法形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算账型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。

总之，在竞争日益激烈的今天，成本管理已经成为集团公司运作过程中必不可少的一个环节。各个集团公司必须高度地重视成本管理的作业，并且切合实际地建立相关成本管理体系，营造良好的内外部环境。

参考文献：

[1] 夏宽云.战略成本管理[M].上海：立信会计出版社，2000

[2] 陈轲.企业成本管理战略研究[M].北京：中国财政经济出版社，2001

[3] 潘飞，王悦，周琳.作业成本系统的设计——企业成本管理的模式转换[M].上海：立信会计出版社，2015

[4] 冯巧根.管理会计视角的全面绩效管理[J].会计之友，2016（3）

（作者单位：杭州导领科技有限公司 浙江杭州 310000）

（责编：贾伟）