我国跨国公司人才本土化战略的博弈分析

李裕鸿++仇静

摘 要：经济全球化来势汹汹，我国跨国公司想在残酷的国际竞争中谋求一席之位，必须要制定正确的人才战略。因此，从博弈理论的视角，分析了我国跨国公司人才本土化的问题，探讨了基于博弈论理论的我国跨国公司人才本土化战略。

关键词：博弈理论；跨国公司；人才战略

中图分类号：F276.7；C931 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）26-0051-02

一、公司与员工相互忠诚的博弈分析

忠诚（loyalty）代表着诚信、守信和服从。大部分专家对于忠诚度的分析主要偏向于职员对公司的忠诚度，而忽略了公司对职员的忠诚度。而忠诚应该是公司和职员互相影响、共同努力的结果，没有公司对员工的忠诚，员工对公司的忠诚也不能实现。所以，在讨论忠诚度时，必然要在员工和公司的互相忠诚的大范围中去探索二者之间的博弈关系。

（一）相互忠诚的博弈分析

公司和职员互相忠诚的策略的制定需要面对较为复杂的条件，公司内部与外部的各项情况及职员本身的心理状况，都有机会改变策略的制定。为了方便分析，作出如下研究假设。

（1）博弈中有且只有两个参与方：公司与职员，而且二者都是理性自立的经济独立体；（2）信息是完全的，即博弈双方（跨国公司及其员工）对彼此的行动有一定的认知；（3）公司和职员在决定策略之前都不知道另一方即将采取的行动，他们的行动在时间上具有一致性。

在上述假设下，企业与员工忠诚的博弈支付矩阵得以建立（如表1）。

表1 企业与员工的忠诚博弈支付[1]

企业员工 不忠诚 忠诚

忠诚 -c， 0 V - W - C ， W + I - P

不忠诚 - W， W V - W ， W - P

表1中，C表示公司因采用忠诚行为而产生的额外费用，P为员工采取忠诚行动付出的代价，W为员工的固定工资；V表示忠诚员工对企业的价值，I代表忠诚职员获取的工资之外的收益情况。

表1显示，如果企业采取忠诚行动，那么企业将制定一系列的政策措施，从而谋求自身更大的发展。这时，如果职员采用不忠诚的行动，就会面临被公司开除的危险，此时职员的效益为0。与此相反，若在公司不忠诚的条件下，因为管理体系的不健全等因素，不具有忠诚的职员依然能获得公司支付的固定薪资W；若属于忠诚型职员，那么职员能够获得一些额外收益I，且I>P。如果员工不忠诚，员工对企业的价值V为0。那么，只有工资大于员工的额外收益的情况下（即W>I），员工才会选择对企业忠诚；反之，员工不会对企业忠诚。

当W≤C的情况下，不管职员是否决定对公司忠诚，公司都会毅然决定使用不忠诚的方式来实现自身收益最大化。因此，在这种“尴尬”的情况下，对企业和员工两个博弈个体而言，双方可供选择的最优解决方法都是“不忠诚”。这也合理地解释了现实生活中，为什么职员薪资不高的情况下，公司和职员都采用不忠诚的行动。

当W>C时，若公司一开始就决定不忠诚，那么职员也会争先效仿决定不忠诚，因此，公司的最有效的策略是忠诚；若公司忠诚，职员的最有效策略也会是忠诚。

在公司与职员的博弈中，对弈双方会采用次数较多的重复博弈，因此，假设双方以相互忠诚为战略起点，一旦企业方出现不忠诚的行为（如拖欠工资），员工将打破心理预期，重新选择不忠诚的战略选择以极端方式（如辞职或不尽职）维护自身权益。而辞职的结果显然是企业与员工的双输。公司失去职员，就等于损失了职员对公司的生产价值；员工失去企业，从而失去了赖以生存的基本工资和福利待遇。员工不尽职的结果是企业受到损失：企业失去员工的工作效率，而且该行为还会影响其他员工，企业将耗费更多精力和成本去调查和培训员工，因此，不作为是企业单输结果。而无论哪种结果，对公司都是有百害而无一利。因此，公司出于理性考量，必会选择对职员采取忠诚，从而获得员工的信任。对职员而言，信任公司也是职员的最优选择。若员工不信任企业，采取机会主义行为，企业将采取不忠诚的行为捍卫权益，如开除员工。若员工选择忠诚，企业将不断获得员工由此产生的价值V，员工也将获得除了工资以外的福利报酬P，此时，双方都将从中受益。因此，在此忠诚博弈模型中，职员和公司的最优策略选择都是忠诚，只有互相忠诚才能实现双赢。

（二）模型结论及其政策含义

根据上述员工与企业忠诚博弈模型分析，可以得出如下几点结论及其政策含义。

1.工资是员工忠诚的关键，但非决定性要素

若是W≤C，即职员的薪资少于公司采取忠诚行动的费用时，公司和职员最优博弈选择是互相选择不忠诚。像这种极端的情况是所有人都不想看见的，因为这样会对公司和职员都会有消极的影响。如果跨国公司提高了员工的工资，即W>C，大多数员工都会选择采取忠诚行为，此时博弈双方将会实现双赢。但是在现实生活中，有部分职员仍旧采取不忠诚的行为。近年来，许多跨国公司企业的本地员工频繁自杀现象就是最好的例子[2]。究其原因，一方面，富士康公司不合理的薪酬制度，如加班费低于法定的加班费，以及严苛的管理模式，员工的尊严與权益被忽视；另一方面，必须承认富士康公司中国本土员工待遇确实具有显著优势，如较规范的管理、工资较高且不拖欠等。在这种情况之下，员工选择了极端的不忠诚行为。

2.相互忠诚是博弈双方的最优战略选择

从前面的分析中可以看出，如果博弈双方中有任意一方选择不忠诚行为，都将导致“两败俱伤”的后果，并必然导致竞争对手坐收渔翁之利。因而忠诚在“利他”的表象之下，事实上也是“利己”的。但我们也不应该将这种利己单纯地看做是功利主义的利己行为，而应该意识到，在忠诚行为中，“利他”与“利己”是统一的，因而忠诚是一种追求双赢的社会法则。因此，公司出于理性考量，必将对职员采取忠诚，以换取职员的信任。对职员而言，信任公司也是职员的最好选择。若员工选择忠诚，企业将不断获得员工由此产生的价值V，员工也将获得除了工资以外的福利报酬P，此时，双方都将从中受益。在此忠诚博弈模型中，职员和公司的最优策略选择都是忠诚。

3.政策含义

透过剖析上述结论，若是我国的跨国公司要想在激烈的国际竞争中成为中流砥柱，就必须增强当地员工的忠诚度，并需要着重增强公司本身的忠诚度，从公司内部解决问题，建立健全各项管理体系，支付员工适当的薪资福利，建立和谐良好的工作条件，沟通条件，让当地职员有独立的发展空间，塑造出有凝聚力的企业文化，在公司管理中做到“以人为本”，做到跨国公司和职员的共同进步。

二、我国跨国企业本土化人才战略分析

（一）我国跨国企业的角色定位对人才本土化的影响

从人力资源的思路上来看，公司的人力资源管理目标通常要为公司的经营目标服务，也就是说，公司的人力资源管理要同公司的总体策略方针相匹配。而权衡匹配成效的准则就是公司的人力资源政策能不能提升公司的绩效[3]。因而，我国跨国企业的人才本土化政策必须和本地所执行的战略相统一，在此过程赋予跨国企业子公司的角色上的不同就显得至关重要。

就拿我国跨国公司巨头之一华为举例，迄今为止华为的海外员工本土化率高达57%，这正充分显示了我国跨国企业对本土化人才策略的大力推崇。华为在子公司雇佣当地员工会提供高于当地平均薪酬水平的工资报酬，由于当地分公司有着很大的辐射作用，非常多的员工都具备国际化经营的经验，也能够进行跨文化的协调与沟通，这对分公司的成长很有帮助。就是因为这样，要将我国跨国公司定位成“战略领导者”，而不是被动成为“战略接受者”[4]。

（二）我国跨国公司人才本土化战略的模式选择

跨国企业人才本土化的动机和市场环境决定了自身的形式。跨国企业人才本土化的动机主要表现在降低国际化经营成本、适应不同文化差异等[5]。对我国跨国公司来说，我国同其他国家有着很大的文化差异，加上中国外派人员没有足够的国际化经营经验，因此，对这个市场采取人才本土化战略很有必要的。同时，就他国市场环境而言，当地政府希望通过这种双赢的方式解决本国就业难题。由此，我国的跨国公司实施人才本土化战略内部外部条件兼具，而且可以在比较短的时间里使得人才本土化得以完成。

三、跨国公司人才本土化策略建议

一般而言，只要中国跨国公司能构建完善、合理、公正且竞争的薪资体制以及预防人才流失的管理体制，就一定会有助于当地职员的效率及自身的归属感的提升，从而较大程度地推进子公司在当地的成长。因此，对我国跨国公司人才本土化策略建议如下。

（一）建立合理的薪酬体系

合理的人员报酬体系对于我国跨国企业来说是非常必要的。由于本土员工的特殊性，我国跨国公司在给付工资报酬的时候要特殊情况特殊对待。在为本地人员进行薪资分配的时候，一定要对本地的薪资平均水平还有法律规范进行充分的评估。若是薪资标准低于本地的薪资标准，那么就会造成所招聘的人员素质偏低，从而造成母公司损失。而进行比较高的工资的支付就可以引起高技术人员与经验丰富的员工的注意，这有助于提升我国跨国公司在当地树立一个良好的形象，而且高品质的职员可以给公司创造非常高的利益。

（二）为员工提供稳定工作机会

我国跨国企业在使用本土人才的时候，必须要让本土人员有明确的心理预期，双方达成长期合作的共识。这样才能让本土员工有一种安全感，在工作过程中能够全身心投入，而不是瞻前顾后。没有安全感和归属感必然会导致员工工作状态不稳定、积极性不高、效率低下，从而使公司利益受损。既然双方都不希望这种情形发生，我国跨国企业就应该与本土员工签订长期劳动合同，并且创造一个轻松愉悦的工作环境，让员工感到舒心。

（三）加强对本土人才隐性流失的管理

在我国跨国公司的日常管理与经营中，由于文化差异和薪酬制度等方面的冲突，部分本地职员虽决定留下，但其效率、对企业的忠诚度还有积极性表现方面都不能很好保持高水平。因此，跨国公司更要增强对当地职员的管理，构建并不断健全监察与绩效考核体系。除此之外，更要加大对员工隐性流失的惩罚力度，提升当地员工对跨国公司的忠诚度，杜绝“人在曹营心在汉”的不良现象。并构建健全的职员淘汰体系，以防波及效应给别的职员带来消极改变。

（四）构建良好的职员维持体系，增加职员的离职成本

公司要使用经济和法律的方式限制职员的离职行动，可根据具体条件在契约中添加能够维持公司本身利益并且可以预防职员出走的违约条款，加大职员的离职成本。并且公司能通过签署协议以限制职员，即便其离职，在有效时间范围内有關技术仍归公司持有，且能减少员工的去职利益收入。

参考文献：

[1] 廖泉文.基于纳什均衡的企业与员工相互忠诚博弈分析[J].工业技术经济，2007，（12）：110-112.

[2] 魏子秋，李赫.富士康公司员工自杀行为的内在机理分析[J].经营与管理，2013，（11）：113-115.

[3] 高山.跨国公司的人才本土化策略[J].企业改革与管理，2013，（12）：52-53.

[4] 王姝瑶，梁运吉.博弈论在约束激励机制中的应用——基于内部控制规范实施[J].对外经贸，2013，（1）：116-117.

[5] 黄琳菊.囚徒两难：对企业绩效管理问题的分析[J].商，2014，（1）：24-25.