中小企业全面预算管理实践中的瓶颈问题研究

孙喜云

（辽宁对外经贸学院，辽宁 大连 116052）

中小企业全面预算管理实践中的瓶颈问题研究

孙喜云

（辽宁对外经贸学院，辽宁 大连 116052）

全面预算管理是现代管理手段之一，对于处在激烈竞争中的中小企业来说，全面预算管理的实践，是其实现发展壮大的重要途径，而由于中小企业自身存在的固有弱势，导致全面预算管理在中小企业实践中出现了很多瓶颈问题，举步维艰.本文在阐述了中小企业特点及全面预算管理含义的理论基础上，分析了中小企业全面预算管理实践中的主要问题，并提出可行性解决对策，以期为中小企业实施全面预算管理提供思路和借鉴.

中小企业；全面预算管理；问题；对策

1 全面预算管理及中小企业概述

1.1 全面预算管理含义

企业全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，根据和企业在可持续经营期问，对投资活动、经营活动以及财务活动进行的预期控制，主要是在通过预算编制、执行、控制、考评等一系列的活动的重要管理方法和手段，以实现企业的价值最大化[1].

1.2 中小企业特点

1.2.1 数量多，贡献大.根据《中国中小企业人力资源管理白皮书》披露：我国中小企业在数量上已经达到4200多万户，占全国企业总数95%以上，在工商注册登记数已超过1000万家，占全国注册企业总数的99.1%，创造了全国约60%的GDP、50%的税收和70%的出口，解决了我国近80%的城镇就业岗位，已经成为我国国民经济中的重要组成部分.

1.2.2 规模小，竞争力弱，经营灵活.由于企业规模小，融资能力弱，使中小企业与大企业的竞争显得力不从心.尤其是民营中小企业，在国有大型企业与外资企业双重压力下生存，常常会出现“短命”现象.但是恰恰是规模小的原因，使得中小企业在经营过程中显得比较灵活.

1.2.3 内控管理缺失，整体人员素质较低.多数中小企业是由个人企业、家族式企业或民营企业构成，少数合伙人发起，通常所有权，经营权统一，权力垄断，造成内控制度缺乏；中小企业营业额小，企业为节约成本只愿聘用一些专业素质较低，待遇要求不高的员工，这就使得企业从业人员素质普遍较低[2].

1.3 中小企业实施全面预算管理的必要性

实施全面预算管理，可以使中小企业提升管理水平.在确立企业的战略管理目标、有效降低企业经营成本、建立科学的绩效考核制度、改变传统的粗放型模式等各个方面都有着非常重要的作用，对于增强中小企业市场竞争力意义深远.

2 中小企业全面预算管理实践中存在的问题

由于中小企业的各种特点，导致我国中小型企业在全面预算管理方面起步较晚，实行全面预算管理的企业所占的比例较小，很多中小企业对这项管理的实践能力还较差[3].

2.1 全面预算管理主体专业水平较低

预算主体层次低是中小企业全面预算管理首要问题，主要包括两个方面：

2.1.1 企业管理者的整体专业水平有待提高.目前中小企业的高层管理者大多年龄在45-55岁左右，而这部分群体受过高等教育的偏少，没有经过专业学习，对全面预算的理论掌握较少，所以会出现对全面预算管理重要性认识不足，甚至不懂全面预算；中层管理者都是聘用的，由于中小企业的待遇相比大型企业不够优厚，所以不足以吸引高级管理人才，直接影响全面预算管理工作的开展.

2.1.2 员工整体素质较低.由于中小企业规模小，各种实力较弱，为节省成本会聘用一些待遇要求不高、专业素质较低、甚至是没有受过专业教育的员工，这就使得企业从业人员素质普遍较低，因此会阻碍全面预算管理工作的落实.

2.2 全面预算管理组织主体不清，组织制度缺失

2.2.1 组织机构主体不清.全面预算，简单的理解就是将企业经营过程中各个环节的各项目标价值化，包括经营预算和财务预算.由于是把目标价值化了，所以很多中小企业的管理者会误认为全面预算就是财务部门工作的一部分，会把全面预算工作全权交给财务部门完成，这个错误的安排，会导致财务人员根据以往的经验制定各种目标，不能结合各经营部门的实际情况确定目标，使得预算工作从一开始就出现误差.

2.2.2 组织制度缺失.开展全面预算工作需要有个健全完善的制度做保障，而中小企业不重视组织制度的建立，所以全面预算管理工作缺乏相关制度的约束，不利于工作的开展和落实，甚至是形同虚设.

2.3 全面预算管理执行中的问题

预算执行中的问题是中小企业全面预算实施中最重要的问题，主要包括：

2.3.1 目标制定不科学，指标制定不合理.首先是战略目标制定不科学，由于中小企业大多数是由个人企业、家族式企业或民营企业构成，权力垄断，导致企业的战略决策往往是企业所有者的“拍脑门”决策，形成的战略目标不科学，直接影响全面预算管理的基础工作；其次是具体预算指标制定不科学，一方面，多数中小企业在制定具体预算指标时采用单一指标，即数值唯一，缺乏弹性.我国经济发展迅速，各种外在因素和内在因素会在一个经营周期内多次发生变化，使单一指标不利于考核执行情况，导致全面预算脱离实际，另一方面，在编制过程中，高层领导从企业整体出发，往往更倾向于企业战略目标的实现，而各责任部门会以各自利益为中心导致其预算数据带有一定短期效应.这种冲突现象在中小企业中普遍存在，由于出发点不同导致衡量口径有差异，具体预算指标有偏差[4].

2.3.2 沟通不协调，责任不清晰.中小企业在组织架构方面不够完整，往往会出现一个职能部门具有多项职能任务，内控方面较为混乱，弱化了企业的系统协调，不能有效划分各部门职责，导致出现问题后各责任单位相互推诿责任，会使预算工作无疾而终.

2.3.3 缺乏监督与奖惩机制.中小企业在全面预算管理过程中，通常不设有预算监督部门，不能及时发现和分析预算差异产生的深层次原因，也就不能及时解决问题，使预算失去了应有的作用；由于中小企业自身性质的特点，使得中小企业在考核绩效方面缺乏客观标准，如果没有合理的奖惩机制，就不能调动员工的积极性，预算也就没有意义.

2.4 全面预算管理实施技术上的问题

2.4.1 预算方法的选择不能与企业实际相结合.中小企业的管理者，尤其是财务人员的管理水平有限，所以在预算方法的选择上不能结合企业自身情况合理选择，而且由于观念陈旧，通常采用传统的预算方法，或是因为担心增加工作负担，会选择较为简单的预算方法，这些都影响了预算工作的质量.

2.4.2 不能有效利用信息管理技术，使得预算工作效率低下.中小企业的资金有限，为节省成本，企业管理者不愿投入过多资金在信息技术建设方面，而全面预算工作如果没有信息管理技术作为支撑，会出现人工工作量大，效率低下，准确率低等问题.

3 中小企业实施全面预算管理的对策

为适应现代经济发展，在激烈的竞争中立足发展，中小企业需要采用现代企业管理模式，而全面预算在现代企业管理模式中的重要地位是显而易见的，所以解决中小企业的全面预算管理实施中的瓶颈问题，对于中小企业的健康长久发展意义非凡.结合上述问题，提出以下解决问题的思路和对策.

3.1 加大培训宣传力度，提升主体专业水平

3.1.1 针对中小企业管理者整体专业素质较低的问题，建议由政府主管部门组织各种形式的培训，通过培训，一方面可以增强管理者的预算意识，充分认识预算管理的重要性，从理论的角度掌握预算管理；另一方面可以让管理者进一步掌握预算管理的相关技能技巧，便于管理者对工作的指导，从实务的角度掌握预算管理的实施组织方法.

3.1.2 针对中小企业员工素质较低的问题，建议由企业组织各种形式的宣传和培训，通过日常的宣传，使得预算管理工作的思想融入员工的工作思想中，成为一种常态的意识，通过培训，使员工了解自己的工作和全面预算的关系，准确定位个人的职责和目标.

3.2 明晰全面预算主体架构，建立全面预算制度

3.2.1 全面预算的第一步是确定企业预算年度内的重大经营决策内容和重要的财务考核指标，而战略不是财务部门制定的，第二步是要调动所有部门参与预算的编制、审核及执行，这也不是财务部门能控制的[5]，所以全面预算工作应由企业高层管理机构组织，财务部门牵头，各职能部门全员参与配合完成.明晰主体架构，才能明确职责，可以保证全面预算工作的顺利开展.

3.2.2 全面预算是一个事前预测审核、事中监督控制和事后分析考核的过程，在明晰架构、明确职责的基础上，只有建立一套完整系统的全面预算制度，才能保障这个过程的有效实施.预算制度的制定包括预算管理工作的机构设置、职责分配，预算管理的原则、预算管理的流程、预算管理的手段、预算编制的方法以及预算的反馈机制等内容.

3.3 加强预算执行中的各环节管理

3.3.1 目标科学化，指标合理化.企业的任何一项管理活动都是为企业的生存发展目标服务的，全面预算也不例外，所以做好预算的前提是了解企业战略目标和经营目标，战略目标是一个长期目标，虽然是企业所有者的意愿，但是不能由所有者独自决定，必须由企业各部门管理者共同研讨决定，才更为客观可行.预算的具体指标是依据战略指标制定的，具体指标受各种外在和内在因素的影响，所以数值唯一是不合理的，可以制定弹性预算指标，有两种方法：一是参考企业近五年经营情况，结合企业战略目标，选择最优和最差为两端数值，制定一个区间指标体系；二是按照“优、正常、差”三种情况制定三个预算指标体系.确立战略目标和各项指标之后，要由专门负责预算管理的人员审核目标与指标之间的契合度，保证衡量口径一致，短期指标要体现长期目标的要求.

3.3.2 明晰责任，加强沟通协调.虽然中小企业多数不设专门预算部门，但是通过预算制度的建立，明晰各部门责任，采取第一责任人负责制.由高层管理者每周定期组织召开中层管理者例会，反馈工作中的问题，分析问题发生的原因，各部门间及时沟通解决，推动预算管理工作落到实处.

3.3.3 建立有效的监督与奖惩机制.没有监督的预算就是失去了“眼睛”的管理，因此要建立预算监控机制，可以分为三步走，一是建立最小单位汇报制度，采取日报、旬报、月报的办法；二是定期组织专题调研，对预算执行中发现的问题安排人员专题调查、分析和评估，并提出整改措施，对预算执行严格控制；三是定期开展专项审计，通过对重要事项的审计，及时发现并纠正执行过程中存在的问题，确保预算管理的科学性[6].预算为绩效考核提供依据，而绩效考核的意义在于调动积极性，所以建立奖惩机制，会促使预算工作顺利开展，如果不能奖惩分明，缺少激励机制，预算将失去意义.

3.4 合理选择预算编制方法，有效利用计算机技术

3.4.1 结合企业实际，合理选择预算编制方法.每个企业所处行业不同，实际经营情况也千差万别，所以在选择预算方法时必须结合企业实际情况.预算编制方法主要有六种，即固定预算与弹性预算、增量预算与零基预算、定期预算与滚动预算.对于数额比较固定的项目，例如房租、计时工资、固定资产折旧、保险等通常采用固定预算；对于随业务量变动的项目，例如材料成本、计件工资等项目通常采用弹性预算；对于以往经验数值比较稳定的项目，例如管理费用、销售费用等通常采用增量预算；对于经验数值不够稳定或是新生项目，可以采用零基预算；对于受外在因素影响不大的企业，可以采用定期预算；相反，对于受外在因素影响大的企业，采用滚动预算更有利于企业经营分析.

3.4.2 充分利用信息技术，提高预算工作效率.信息化时代的来临，为企业的管理带来了翻天覆地的变革，中小企业要在竞争中立于不败之地，需要有长远的发展眼界，必须勇于接受新生事物，跟上时代发展的步伐，创新企业管理思维，充分利用信息技术.首先要舍得投入成本，建立适合中小企业信息管理系统，包括全面预算管理模块，当全面预算管理工作信息化以后，会提升工作效率和预算管理的质量，从长远考虑，收益必将大于投入；其次，要有专门高级技术人员，该技术人员应该具备财务和计算机两种知识能力，负责培训系统的使用和日常问题的处理；最后，注意信息风险防范，信息技术在带来便利的同时也带来了管理上的风险.由于一切工作实现电子化操作，所以信息的保存无疑显得尤为重要，所以需要定期备份信息，另外，由于任何信息系统都存在一些固有的缺陷，所以在运用信息技术时，要加强企业信息安全，以防企业商业信息丢失泄露.

施行全面预算管理对于中小企业资源合理配置、未来发展规划和提高经营效益等都起到积极推动作用；对于中小企业建立现代企业制度、增强企业核心竞争力有十分重要的意义；促进中小企业健康快速发展壮大，做大做强，跻身于大企业的行列中去[7].

〔1〕范勇梅.某通信企业全面预算管理系统的分析与设计[D].北京邮电大学，2008．

〔2〕郑驰.论中小企业有效风险控制的建立[D].安徽财经大学，2014.

〔3〕许诺，耿静.中小企业全面预算管理推行与实践[J].财会通讯，2015(11):96-98.

〔4〕包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016（02）:31-32.

〔5〕汤婧平.总经理全面预算一本通[M].广东经济出版社，2011.

〔6〕赵旭.中小企业全面预算管理研究[J].中国管理信息化，2015（1）:11-12.

〔7〕张凤珍.试论中小企业推行全面预算管理问题[J].财经界，2016（4）:114.

F275.3

A

1673-260X（2017）09-0112-03

2017-06-03

辽宁省教育厅项目:复杂产品系统中复杂特性与风险后果的关系及财务风险控制研究(W2014275)；辽宁省高等学校科学研究一般项目