项目亏损的原因分析与对策

中铁十六局集团第一工程有限公司 田伟

项目亏损的原因分析与对策

中铁十六局集团第一工程有限公司 田伟

在建筑工程施工中，材料成本、人员成本、机械成本占到了总施工成本90%以上，项目成本控制效果直接影响施工企业的经济效益。控制项目成本支出，防止项目亏损已经成为企业当前需要重点解决的问题。本文通过案例介绍首先对某公路项目亏损的原因进行分析，然后对项目亏损的控制对策进行探讨。

施工企业 项目亏损 原因分析

一、案例介绍

某公路项目为民营企业投资的BT项目，项目全长22.87km，中标合同价72233万元。主要施工内容包括路基挖方、路基填方、路基防护、4cm细粒式改性沥青混凝土施工、桥梁工程、隧道工程等。截至项目审计界定期限为止，项目账面累计实现收入60380万元，累计成本71239.3万元，财务费用237.9万元，营业税金及附加费2009.3万元；阶段性亏损-13106.5万元，亏损率为-21.7%。

二、施工企业在项目管理方面的现状

从近几年实际情况看，企业项目部亏损现象层出不穷，且有继续恶化之势；其中部分项目部虽未亏损，然而其工程成本与同类项目部相比却高出许多，因此其属于实际亏损的项目部。此类项目部的亏损使企业的经济效益受到严重影响，更甚者造成企业破产，所以现阶段最紧迫的任务是采取有效措施对项目部的成本支出进行控制，阻止项目部亏损现象的继续蔓延，最大程度的提升企业经济效益。

三、造成项目部亏损的原因

(一)客观因素对项目的影响

1、中标价格低于了成本价格

因建设质量的要求以及建设单位的规定，企业为了以相对较低的报价得到中标，通常在标书中运用以下方法：降低临时工程的数量或者临时工程的单价；压低正式工程的间接费用的费率；下调计划利润；下调材料的单价；即是没有降低材料的单价，然而却将材料单价在承包工程合同中定死；声明设备不给折旧费的补偿等。

2、设计的变更

工程的每一项设计变更均会使工程成本发生不同程度的改变，一致对项目部的总成本造成影响。如发包单位中途增加工程数量或改变施工方案等。

3、施工组织设计的不合理

因投标和施工现场实际存在一定差异性，少数工程项目的施工组织设计在实施过程中出现部分不合理现象，如针对人员和材料的安排存在误差，对少数分项工程的质量考虑不全面等，这些均能够使项目部的成本有所增长。

(二)主观方面的原因

一是未能健全材料消耗和保管的制度。由于材料和配件在计划、采购和消耗等环节中未能建立完善的制度，使得出现以下现象：材料的积压或超支、材料的采购价格过高或材料质量较差、材料的收发和保管缺乏有效的约束、材料的消耗均有较大的随意性，以上这些均能够引发项目部的亏损。

二是从施工企业中出现项目部亏损的情况来看，多数是由于企业内部队伍的承包未能建立相应配套的对应措施，使得成本出现超支。

三是对合同未能实现规范管理。在较多的亏损项目部中，没有合同管理意识的占大多数，其对购物、雇人等方面的合同知识掌握不足，对合同的基本要素理解不清，致使对合同的管理非常混乱，企业由此遭受很大的经济损失。

四、控制项目部亏损的有效方法

(一)对客观因素造成的成本增长进行控制的方法

1、不承接标价低于成本的工程

招标价格低于成本是指对劳动、材料消耗和机械台班实行定额，人工工资、材料和设备均按照市场价格计算出来的总成本，且在不增加间接费用及计划利润的情况下已超出了招标价格，所以企业通常情况下要坚决避免对此类招标价格低于成本价格工程的承揽。

2、对施工组织设计及资源配置进行优化

只有实现施工的合理安排、技术先进与资源的科学配置，并与工程进度紧密结合，才能够获得最大限度的节约，反之自然就是最大的浪费，所以企业一定要在工程项目的开工之后，对原施工组织设计进行必要的优化，在特殊情况下可重新编制施工组织设计，从而使施工组织设计相对更加的科学及合理，有效避免无效工作量与重复劳动。

3、所有的固定资产实行招标采购的形式

若所有的企业设备采取招标采购的形式，则采购价格会出现较大的下降，此不但能够使得企业效益得到较大的提升，而且企业还可以利用这部分节余资金开发新的项目，所以企业的固定资产采购应一律实行招标的形式。

(二)自行施工的项目部在成本控制方面的方法

1、确定工程项目的总成本目标及盈利指标

确定成本目标属于项目部控制成本的基本前提，当成本指标确定后则项目部可以按照这一指标对成本控制因素进行分析与比较，对成本控制的经验与教训进行总结，从而改善工作。而盈利指标属于考核项目部经营能力与盈利能力的标准，其能够反映出企业对项目部盈利水平的期望，同时也属于项目部需要努力实现的数值。

2、材料实行招标采购的形式

一定要废除传统的购货方式，企业中的每一个工程项目在主要材料购置过程中一律执行招标采购的形式，选择质量好而价格低、或者同质量而价格低的材料，同时应重视资金的时间价值，在材料价格保持不变的情况下尽量延后付款，但当现金购买和赊购价格相差5%以上，且欠款时限不能超过6个月时，则应优选现金购买。

3、依据可控原则进行成本的控制

项目部需要对施工队及员工根据成本的可控原则，划清项目部、施工队与员工对所有成本的责任，根据市场实际和项目部实际以及机械台班进行定额，制定出科学的责任单价，即工天单价、机械台班单价等；采用劳动定额、材料定额、机械台班定额的前提下，确定出单位工程量需要消耗的工天、材料、机械台班的准确数量。

4、健全各种管理制度，组建成本控制机制

项目部应根据实际情况，制定针对成本控制的相关规章制度，比如材料的采购和消耗制度、劳动报酬方面的管理制度和财务管理制度等，同时健全项目部内部的成本控制与监督机制。

5、禁止外部单位挂靠到项目施工

项目部需要根据企业的要求，禁止外部单位挂靠企业对外施工。所有以企业名义中标的工程，均需要企业和建设单位签署合同，并由建设单位和项目部验工计价和结算工程款。所有的项目都不允许外部单位通过企业的名义揽包工程、结算工程款、验工计价，而项目只是象征性的收取一定比例的管理费。

五、结束语

综上所述，在工程项目施工过程中，导致项目亏损的原因比较多，为了控制好项目亏损的局面，需要从现场管理、成本管理、风险环节等几个方面对成本进行控制，提高企业的综合竞争力，本文通过对项目亏损的原因进行分析，针对性的提出了项目亏损控制策略，具有一定的借鉴参考价值。

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