三维度视角下新能源汽车子公司财务控制研究

程志刚

（长春大学 管理学院，吉林 长春 130022）

三维度视角下新能源汽车子公司财务控制研究

程志刚

（长春大学 管理学院，吉林 长春 130022）

“十三五”期间是我国汽车产业结构调整和转型升级的关键时期，而新能源汽车产业的发展是关键。新能源汽车是当前各个汽车企业集团重点发展的方向，除了技术方面外，新能源汽车子公司的管理方面也存在一些问题。为了给新能源汽车子公司一个相对宽松自由的发展空间，集团公司往往放权，减少对其的限制，但部分新能源汽车子公司出现了管理混乱，财务失控的现象。企业集团在进行财务控制时，资金、预算和业绩考核是三个重要方面。财务控制中可以建立资金、预算和业绩考核三个控制维度，三维度相互关联、相互支撑、互相加强，形成稳定的控制结构。健全预算机制，科学选择预算编制方法，将新能源汽车子公司纳入企业集团预算体系中，资金集中管理，强化资金控制，建立对新能源汽车子公司的合理业绩考核标准，以上措施将加强对新能源汽车企业的财务控制，促进我国新能源汽车产业的发展。

企业集团；新能源汽车；财务控制

一、企业集团财务控制中三维度关系分析

（一）财务控制中的三维度关系分析

三维度财务控制是企业集团总部从资金、预算和业绩三个方面对企业集团的子公司和其它分支机构进行财务控制的方法。三个控制维度既相互支撑又相互制约，形成网状控制模式。资金维度是预算维度控制的基础，企业集团制定的预算目标要充分考虑资金的存量，以及资金使用和管理的现状；预算维度是业绩考核维度控制的基础，业绩考核要以预算完成情况为主要依据；业绩维度是资金维度控制的基础，子公司的资金管理、控制模式和方法制定，要充分考虑子公司业绩的基本情况以及生产经营特点。

（二）三维度稳定性分析

资金、预算和业绩考核三方面构成了一个基本的三角形支架，形成了企业集团财务控制的基本维度。这种三角形循环关系的状况如何，对分析企业集团财务控制的方式和方法，以及财务控制的实施都是非常重要的。三维度稳定性是源于三角形关系具有稳定性，包括稳固、坚定和耐压的特点。三维度稳定性也可以用数学上的三角形全等的边边边（SSS）法则进行分析，三个维度关系确定后，三维度的稳定性就形成了。而其它维度，如四维度，则无法形成像三维度一样的稳定效果。从平面几何角度分析，设定在二维空间中，每一个财务控制维度为一个点，三个控制维度（资金、预算和业绩考核）为三个基本点，分别为A（X1,Y1）,B（X2,Y2）,C（X3,Y3），通过简单的推导，最后为A（X1,Y1）,B（X2,Y1）,C（（X1+Y1）/2,Y1+（X2-X1）/2），可以把自由度数由6个降到3个。自由度数越少就越稳定，所以财务控制中的三维度控制是非常稳定的。

另一方面，在资金、预算和业绩考核的三维度控制中，形成了三种关系，它们是资金与预算的关系，预算与业绩考核的关系，以及业绩考核与资金的关系，表现为三角形的三条边。任意选定三角形的两条边，则两条边的两个非公共端点被第三条边连接，又因为三条边都等长，所以三条边全部固定，所以三角形具有稳定性。依据以上分析结论，在三维度控制中，确定两种关系后，第三种关系即被确定，且不可更换。最后三种关系表现为环环相扣，互为因果。所以三维度控制成为最稳定、最坚固的控制结构。

二、新能源汽车企业三维度财务控制存在的问题

（一）预算维度财务控制方面存在的问题

预算维度财务控制主要是通过预算对新能源汽车企业进行财务控制。汽车企业集团中，新能源汽车企业的生产工艺和经营管理有一定的特殊性，在对新能源汽车企业进行财务控制时，没有对其实行全面的财务预算管理。制定预算时，集团没有像对待其它子公司那样，将新能源汽车公司的经营及财务活动的相关内容都纳入到预算体制中，因此预算不一致问题较为普遍。［1］大部分新能源汽车企业在经营管理中都进行独立的财务预算，与集团公司的财务预算不一致，这样就很难进行预算维度控制，无法实现整体发展目标。还有一些通过新建、改制、重组产生的新能源汽车企业，其管理者在制定相应的管理制度及决策时，只顾及自身的利益，忽略了与集团公司的共同发展。而没有统一的预算，就无法进行预算维度的财务控制。

（二）资金维度财务控制方面存在的问题

在资金维度财务控制方面，新能源汽车企业拥有属于自己的银行账户，资金使用情况复杂，使用自由度较大，这使集团公司对新能源汽车企业的资金维度财务控制力减弱。资金是集团公司财务控制中的核心维度，而资金维度涉及的范围较大，业务量也较为复杂，是维度控制中较难控制的部分。集团公司对新能源汽车企业预算维度控制过松，会出现管理失控现象；如果对其控制过严，则会影响新能源汽车企业正常的生产经营活动，影响新能源汽车企业的发展。一般情况下，企业集团为了追求经济效益，在资金维度上往往会对新能源汽车企业放权，造成资金维度控制弱化。［2］汽车企业集团中个别新能源汽车企业的管理层，可能会利用预算维度控制弱化的机会，挪用企业资金，贪污钱款。

（三）业绩考核维度财务控制方面存在的问题

在业绩考核维度方面，汽车企业集团是通过业绩考核指标体系的建立，开展集团公司的财务控制工作。新能源汽车行业是新兴行业，利润较低，主要靠国家补贴维持经营。目前，汽车企业集团绩效评价体系中的数据，是通过对历史考核评价指标的纵向对比得出的。在以上一年的绩效考核数据作为基准对企业进行指标评价的时候，如果上一年的经营状况不是特别好，经营业绩相对较差，其基准就达不到正常的水平，得到的数据就会出现偏差。汽车企业集团中的新能源汽车企业子公司，因为其所处阶段的利润特点，无法按照传统方法进行业绩考核和财务控制。为新能源汽车企业制定的业绩考核标准，无法与其它企业进行比较。按照汽车企业集团特定的业绩考核标准，基准低时，当年的业绩水平就很有可能被提高；反之，如果基准高，那么新能源汽车企业就要付出更多的努力，创造更高的效益，才可以让业绩达到质的飞跃。由于企业集团运用这种评价体系，所以新能源汽车企业在进行评价时，会故意将基准调低，通过提高当年的业绩水平来获取利益。这种虚假的绩效评价方法，一方面让绩效考核失去了意义，另一方面也让新能源汽车企业的发展受阻，甚至会严重影响企业集团的发展。

三、新能源汽车企业三维度财务控制问题的原因分析

（一）预算维度控制方面存在问题的原因分析

企业集团制定财务预算是为了通过这种预算与实际情况的比较，对子公司的经营情况进行综合考核和评价，根据考核评价的结果明确各责任主体的具体责任，并根据承担的责任决定应得的薪酬，最后通过预算维度对子公司进行财务控制。新能源汽车企业预算控制产生问题的主要原因是其生产工艺与传统燃油汽车不同，整个生产经营活动都与汽车企业集团的其它子公司存在明显差异，因此，集团整体的预算管理模式和方法与之不适应。绝大多数的汽车企业集团进行预算管理时都采用自上而下的管理模式，但是目前预算管理的考核机制与评价机制仍然不健全，主要原因如下：一是过于看重收入指标。子公司对集团的整体利益和长期利益并没有足够的重视；二是预算评价指标主要是由财务指标组成，非财务指标较少。此外，集团内部也缺乏对新能源汽车企业完整的预算维度控制体系，无法有效地将集团的预算与新能源汽车企业或责任人联系起来，所以预算管理的权威性、严肃性和规范性也就得不到有效保证，这也在一定程度上使预算维度控制趋向形式化，无法对新能源汽车企业控制起到实质性的作用。［3］

（二）资金维度控制方面存在问题的原因分析

在资金维度控制方面，集团的资金管理相对分散，总体资金维度控制处于自发、无序的状态，原因主要有：一是缺乏对新能源汽车企业资金维度控制的科学指导思想和原则，增加了集团公司对新能源汽车企业资金控制和使用资金集中控制模式的难度；二是缺乏科学、规范的资金控制管理程序，不利于明确集团总部与新能源汽车企业之间在资金管理方面的权利、义务和关系；三是缺乏合理、有效的资金维度控制办法，不利于防范新能源汽车企业的违规风险。新能源汽车企业资金使用违规行为难以及时惩治，也是资金控制失效的重要原因，主要原因有：一是企业集团总部对新能源汽车企业的资金实行多头监管，集团各个部门之间缺少信息的及时交流和沟通，各部门在针对新能源汽车企业资金监管的目标、利益及步调上存在差异，无法形成控制合力；二是新能源汽车企业资金管理违规成本较低，虽然有处罚规定，但一般很少追责，往往不了了之，从而助长了新能源汽车企业管理层的侥幸心理。

（三）业绩考核维度控制方面存在问题的原因分析

由于管理层的财务控制权与收益索取权之间存在着不对称性，因此就会产生一系列委托代理的问题。新能源汽车企业管理层作为企业集团的代理人，为了获取更高的利润，会使用各种违规手段虚增利润来满足自身的利益需求。由于企业集团治理机制不完善，所以新能源汽车企业管理层就有可乘之机，利用这些不完善的漏洞谋求自身的不合法利益。而新能源汽车企业管理层侵占集团公司利益的方式随着治理机制的不断完善也做出了相应的改变，并逐渐走向正规化。之所以会发生侵占集团公司利益的情况，最主要还是因为业绩考核约束机制并不是很完善，其效力也会在一定程度上减弱。所以，企业集团应该意识到业绩考核机制与约束机制是相辅相成的，在财务控制方面发挥的作用是不可替代的，二者应该相互配合。但是长久以来，企业集团却一直没有将集团公司与新能源汽车企业管理层的利益通过业绩考核措施联系起来，这就使得新能源汽车企业管理层在进行财务决策时，会首先考虑新能源汽车企业的自身利益，在某种情况下甚至会以牺牲企业集团利益为代价，达到实现新能源汽车企业自身利益的目的。［4］

四、对做好新能源汽车企业三维度财务控制工作的建议

（一）建立全面预算机制

首先，预算维度控制中应当选择适当的全面预算编制方法。根据企业集团和新能源汽车企业的具体情况制定适合全集团的全面预算，对于集团来说是至关重要的。在制定全集团预算时，要充分考虑新能源汽车企业的生产特点和规模等情况，还要考虑到集团的预算要和新能源汽车企业的预算能够很好地衔接并能成为一个全面系统的预算。全集团系统预算是进行预算控制的重要基础。在预算方法上也要进行改进，在普通的增量预算和减量预算基础上，引入弹性预算、滚动预算等方法，并根据自身情况灵活选择预算编制方法，同时预算编制使用的数据要精确，这样才能使预算维度监督控制的效果更加有效。

其次，企业集团应该明确预算中新能源汽车企业的主体责任。只有通过业绩评价并明确其主体责任，才能保证集团的预算管理实现财务控制的作用，而且通过业绩评价确定的预算主体职责可以凸显预算管理的有效性。但是由于企业集团的预算主体职责不明确，导致预算管理效率大大降低，所以企业集团应明确新能源汽车企业的主体责任，提高监管效率。企业集团应该把预算目标列为对新能源汽车企业预算考核的重要标准之一，通过将最终的结果与预期结果做对比并分析不足之处，同时还应该落实主体责任，让新能源汽车企业管理层意识到预算的重要性，以加强预算维度的控制效果。同时，企业集团应该根据职务级别与岗位职能的不同，细化业绩评价体系，并且根据不同的情况实行不同的奖惩手段，让业绩评价尽可能合理。企业集团应该对新能源汽车企业一视同仁，不可以区别对待，否则其业绩评价会慢慢走向形式化，也达不到预算管理的预期效果。

（二）建立资金集中管理模式

建立资金集中化的管理模式，可以强化对新能源汽车企业的资金维度控制。要优化管理其银行账户资金，尽量减少新能源汽车企业在有关银行的账户数量，使资金更加集中。具体的实行办法如下：集团可以采用“一个资金池”这一理财新理念，在以费用归集为主要对象的前提下，对新能源汽车企业运用的资金按照性质差异进行划分。例如，可以划分为工程投入资金、生产流动资金或其它类别；在对资金的管理上，可以单独把一项经济活动作为一个整体进行申报，这样就可以在企业集团内部建立起预算、资金及核算工作的无差异连接，将新能源汽车企业的资金充裕所带来的浪费现象与其它子公司资金短缺带来的财务风险降到最低，以便充分发挥集团资金在投入产出上的效能。在资金结算方面，企业集团可以借助信息技术来完成资金结算的流程。集团公司应该将相关的账务管理渗透到新能源汽车企业的支付中，将支付单传送到集团企业总部，企业集团总部根据这些单据进行相应的账务处理，以达到控制新能源汽车企业资金的目的。通过这些调控手段，集团公司与新能源汽车企业之间可以更好地进行资金控制、健全资金体系。

（三）建立合理有效的考核制度

新能源汽车企业在业绩考核方面不仅要制定符合其生产经营活动特点的方式、方法，还要与企业集团的其它子公司具有一定的可比性。企业集团在设计业绩评价体系、进行业绩考核控制时，应该遵循三个原则：业绩为重原则、优化流程原则、侧重点原则。集团公司在设计业绩评价控制体系时，应该凸显企业集团的盈利能力以及经营管理能力。在进行业绩评价考核时，企业集团应该把定量指标与定性指标相结合，通过考评加强对新能源汽车企业的财务指标控制。根据集团公司通过财务报表得

出的评价指标和各级主管部门提供的评议指标进行综合分析，科学计算业绩评价分数，使业绩评价更加具有说服力、使业绩考核维度控制更加使人信服。企业集团实行绩效考核的根本目的就是为企业经营提供可靠的发展依据，所以企业集团要根据自身实际情况对经营目标做出合理的规划安排。［5］

［1］李丽.企业集团相对集权财务控制模式改进探索——基于信息理论视角［J］.财会通讯，2016，（14）：73－75.

［2］孙长峰.现代企业集团财务控制探究——以A公司为例［J］.财会通讯，2016，（8）：64－66.

［3］宋亏霞.集团总公司对子公司的财务控制模式优化［J］.财会通讯，2015，（35）：59－61.

［4］杨双鸽.集团子公司内部财务控制体系优化［J］.财会通讯，2015，（35）：94－96.

［5］代鹏，刘洪渭.基于协同理念的企业集团双重财务控制研究［J］.东岳论丛，2014，（35）：154－158.

［责任编辑：王 帅］

Research on the Financial Control of New EnergyAutomobile Subsidiary Company from the Perspective of Three Dimensions

CHENG Zhi-gang
（Administration School,Changchun University,Changchun 130022,China）

quot;13th Five-Yearquot;period is the key period of China's vehicle industry structure adjustment and transformation and upgrading,and the development of new energy vehicle industry is the key.New energy vehicle are the focus of the development of various vehicle enterprise groups,in addition to technology,there are some problems in the management of new energy vehicle subsidiaries.In order for the new energy vehicle subsidiary a relatively free space for development,the group companies tend to decentralization,reduce the restrictions,but some of the new energy vehicle subsidiary appeared financial management confusion,the phenomenon of out of control.InFinancial control can establish three control dimensions of capital,budget and performance assessment,and the three dimensions are interrelated,mutually supportive and mutually reinforcing to form a stable control structure.Perfect comprehensive budget mechanism,scientific selection of budgeting method,the new energy vehicle subsidiary incorporated into the budget system,the centralized management of funds,strengthen the financial control,the establishment of the new energy vehicle subsidiary reasonable performance appraisal standards,these measures will strengthen the financial control of the new energy vehicle enterprises,promote the development of new energy vehicle industry country.

enterprise groups;new energy vehicle;financial control

F275

A

2017-09-30

1671-6671（2017）06-0092-05

吉林省社科基金项目（2016B144）

程志刚（1975-），男，吉林长春人，长春大学管理学院会计系讲师，东北师范大学区域经济学硕士，研究方向：会计理论与区域经济。