德国邮政银行的发展历史和现状

阮达　杨伟

德国邮政银行发展历程

与全球大部分邮政银行一样，德国邮政银行（以下简称“邮政银行”）也是由德国邮政储蓄汇兑业务演进而成立的。邮政银行和德国邮政的总部均位于波恩。邮政银行的股权变动经历了三个阶段。（见图1）

一是德国政府控股階段。1909年，德国政府授权德国邮政部提供邮政支票服务，可视为邮政银行的前身。1988年德国邮政部开始启动邮电银分营改革，至1990年成立了邮政、电信、邮政银行三个独立公司，此时德国政府持有邮政银行100%的股份。成立初期的邮政银行只能从事负债业务，兼营小部分的中间业务和代理保险等业务，不能办理贷款业务。1995年，德国政府对邮政银行实施了股份制改造，将17.5%的股份转让给了德国邮政公司。与此同时，邮政银行正式获得监管部门颁发的银行牌照，开始办理贷款业务，成为真正的商业银行，监管部门还取消了邮政银行的业务范围限制和地域扩张限制。在向商业银行转型过程中，邮政银行逐步发展为拥有信贷、理财、保险销售、证券经纪等各种业务的商业银行，并将市场的触角延伸至欧美其他国家。

二是德国邮政控股阶段。1999年，德国政府将剩下的82.5%的股份全部转给德国邮政公司，后者完成了对邮政银行的完全独立控股。尽管邮政银行重新并入了德国邮政公司，但是其经营仍然保持着独立性。2004年6月23日，邮政银行在法兰克福上市，发行总额约15.5亿欧元。德国邮政公司持有邮政银行50.28%的股权和16.49%的可转债（2017年到期），公众持股33.23%。邮政银行和德国邮政的员工认购踊跃，60%以上的邮政银行员工认购了股份，德国邮政员工认购了流通股中的3.3%。邮政银行上市后发展迅速，占据了德国金融业的重要位置，其总资产占德国商业银行总资产的比例在2009年达到最高点（10%）。

三是德意志银行控股阶段。2008年9月，为扩大零售网络、强化零售银行业务，德意志银行（以下简称“德银”）宣布向德国邮政收购其持有的部分邮政银行的股权（22.9%）。2010年，德银成为邮政银行的控股股东（51.98%），开始将邮政银行并表。但是邮政银行一直仍以自己的独立品牌运营。2012年，德银受让德国邮政持有的邮政银行股份，持股达到93.7%，并在之后继续购入邮政银行的股票，最终在2015年底直接或间接持有邮政银行100%股权。2015年4月，德银发布“2020战略”，其中包括计划将所持有的邮政银行、华夏银行等股权售出，但该出售至今没有进行。

近年业务经营情况分析

总体经营情况

2015年底，邮政银行资本充足率16.3%，一级资本充足率11.4%，杠杆率3.4%（首次超过德国监管要求的3%）；有员工1.4万名，约6000家营业网点，5000多个自助服务点，拥有约1400万个客户，以及640万个网上账户。该行是德国最大的零售银行，指纹验证支付笔数、邮件转账数、个人住房信贷等业务在德国排名第一。

从2004～2015年邮政银行的经营业绩来看，该行仅2008年受金融危机影响，税后利润为-8.85亿欧元，其余年份税后利润均为正值（另一个税前利润为负的年份是2009年的-3.98亿欧元，该年税后利润为0.77亿欧元），2007年是其利润最高点（8.71亿欧元）；2015年，邮政银行税后利润为6.08亿欧元，税后RoE为9.2%。在德银宣称剥离计划以及欧洲低利率、低增长的不利宏观经济形势下，邮政银行还能取得这样良好的经营业绩实属不易。

核心业务板块

邮政银行主要有零售银行、公司银行以及金融市场三块业务（见表1），其充分表明了邮政银行以零售银行为主的特点。在零售业务方面，2015年末，邮政银行（包含DSL以及BHW）已经成为了德国市场上最大的房屋抵押贷款银行，私人房地产抵押贷款存量达到709亿欧元，其中2015年度该项业务量（包含家庭储蓄贷款）达到了105亿欧元；私人支票账户量为525万个（其中80%关联了网上银行账户），存款达291亿欧元（同比增长13%）。

在公司业务方面，邮政银行的长期战略是聚焦于德国中小企业（SME）。2015年末，邮政银行对公司业务的信贷总量为148亿欧元，其中对商业地产项目贷款量达67亿欧元。

在金融市场业务方面，邮政银行曾将大量资金配置到金融市场业务中。在2008年之前，该行存在吸收存款（包括同业存放）能力强，而发放贷款能力弱的问题，其将吸收的多余资金运用到了金融市场投资中。2004年至2008年期间，邮政银行将占总资产约40%的资金投放到了金融市场。该业务在2004年至2007年持续有较大的盈利（2002年、2003年金融市场利润为分别为0.36亿欧元、0.75亿欧元，2004年至2007年金融市场利润基本每年在5亿欧元左右）。但是受2008年国际金融危机的影响，2008年一年就将前几年的投资盈余亏空殆尽（亏损16.3亿欧元），2009年投资亏损6.4亿欧元，2011年又亏损了5.5亿欧元。从2011年开始，邮政银行显著降低了在金融市场的投资，金融市场投资占总资产的比重2015年底降低到了20.9%。

资产和负债结构

从邮政银行的资产负债结构上可以看到：

在负债与股权端。邮政银行的资本充足率一直不是很高。2006～2008年，由于资产规模扩张，邮政银行一级资本充足率仅为6.6%、6.9%、7.2%，低于德国商业银行中位数约8.8%、9.7%、10.2%（数据来自德国央行网站相关统计数据）。为提高资本充足率，2009年起邮政银行进行了资产负债表的收缩，其资产总量降到了2015年的1506亿欧元（比2008年最大值2313亿欧元下降约33%，减少了807亿欧元）。2015年，邮政银行一级资本充足率提升到11.4%，但还是低于德国银行业中位数水平（约14.6%）。

在资产运用端。邮政银行客户贷款占总资产比例一直较表1 2014～2015年邮政银行三大板块收入情况（单位：百万欧元）数据来源：邮政银行2015年年报低，虽然其一直处于上升态势，但只在近年才接近德国平均水平（德国平均水平下降），2004年该项指标为37.2%。2006年，邮政银行通过并购当时体量与邮政银行相近但擅长住房信贷业务的BHW银行，增强了信贷能力，该项指标上升到47.2%。虽然2015年末客户贷款余额比2010年还少了12%， 但因为总资产减少， 该指标上升至2015年末的65.3%。而另一资金运用方面，金融市场投资占总资产的比例则从2008年的43.3%降低至2015年的20.9%，交易资产和投资性证券均有大幅缩减。

邮政银行的零售银行战略和经营策略

从银行成立之始，邮政银行根据自身资源禀赋，选择了聚焦零售银行的定位，此后一直非常坚持自己的这一市场定位。经过大概十几年的努力，邮政银行零售业务发展取得了较大的进步。其业务产品线得到了较大充实，具备了“一站式”金融服务的能力。它以零售业务为主，和其母公司德银以投行、资产管理和私人银行为主的商业银行定位形成区别、互补。

采取客户聚焦和成本领先零售战略

为了在激烈的市场竞争中立足，邮政银行采取了差异化的定位。在客户上，邮政银行将主要的精力放在了“熟客”身上，希望与客户达成长久的公平可靠的合作伙伴关系。在2015年的年报中，邮政银行更进一步提出自己的目标是成为客户“一生的银行”（the bank for life）。在成本上，考虑到德国顾客对服务价格比较敏感，邮政银行采用了成本领先战略，即提供“方便又便宜”的服务。

不断优化产品线与业务

邮政银行期望给顾客提供“一站式”金融服务，其产品策略是提供全面但精简的、容易被客户理解的金融产品。它在完善产品线的基础上，将产品设计成标准化的产品，并通过销售与客户的有效沟通以及智能的销售顾问支持系统将一组标准化产品组合成滿足客户金融需求的一套低成本的服务方案。

在提供信贷产品方面，邮政银行一方面加强自身的能力，另一方面也采取并购方式迅速获得业务能力和市场份额。1999年，邮政银行收购了DSL银行，为了双方业务的延续性，邮政银行采用双品牌战略开展业务，其中DSL银行继续开展其抵押贷款业务。2006年，为了进一步增强个人住房抵押贷款的能力，邮政银行收购了BHW银行，成为德国市场上个人抵押贷款业务领域排名第一的银行。当然，对于不符合战略需求的业务或市场，邮政银行也采取剥离出售等方式退出。如德银在2015年年报中提到，在2013年，邮政银行就向通用电气出售了14亿英镑的英国商业地产贷款组合。

高度重视信息技术应用

随着信息技术的发展，银行的成败越来越依赖于其使用信息技术的能力。邮政银行在不断梳理业务流程的基础上，及时重新评估技术趋势、前瞻性地确定自身信息技术的能力要求，根据服务客户的工艺需要不断优化IT基础设施结构，通过自我开发以及与各专业公司合作开发，在信息技术应用上保持着比别人快一步的优势。例如：

2003年，经过与SAP公司长达三年的合作开发，邮政银行率先引入了当时技术领先的IT平台，以此邮政银行成为了银行业内账户管理服务的承包商（Inside contractor）。2015年，邮政银行引入了先进的房地产贷款程序（2015年年报显示其在试点中，该程序叫做“建造—购买-居住”），以便将数据信息与个人的金融服务结合在一起，使得邮政银行的客户能够迅速获得房地产贷款。这种技术大大增强了邮政银行在房屋抵押贷款市场的竞争力。

2015年，邮政银行为准备与德银的独立，再次组建了自己的IT运营部门。同年，邮政银行提出了数字化与个人化的理念，成立了一个首席数字工作室来推进整个银行业务数字化转型。

依靠强大的分销网络

邮政银行的分销网络强调“方便可达”，使之成为客户“身边的银行”。邮政银行采用线上与线下协同开展业务的方式，将“自营+代理”的实体网点和安全可靠的电话、网络、手机银行相结合，辅之以强大的销售团队，着力打造线上银行和线下银行组合的优异体验。

邮政银行1000多家中心实体网点能够提供银行的全部业务；邮政代理的核心网点也能够提供全面的零售金融产品服务。其营业时间平均每周（包括周六）50小时，比其他银行网点多30%，其余非中心（核心）网点的营业时间平均每周42小时，也超过了德国银行业平均营业时间。

总之，在1999～2007年的快速发展期中，邮政银行的零售业务覆盖面有了很大的拓展，零售银行板块的商业模式基本成型。之后，邮政银行不断对该模式的进行优化，以便提供越来越有竞争力的零售银行服务。

邮政银行“自营+代理”模式的分析与借鉴

网点合作在探索中优化

邮政银行与德国邮政在网点合作中采用“自营+代理”的模式，形成了覆盖面广、双方网点合理配置的网点布局。在德国，与德国邮政的合作使得邮政银行拥有其他银行无法相比的最大销售网络和数量最多的自动提款机，90%的居民可以在很近的范围内找到邮政网点或银行自营网点来为自己提供基本的服务。

2006～2012年，邮政银行与德国邮政一起对所经营的网点进行了优化、撤并或新设。截至2012年底，邮政银行在德国有1092个自营网点、约4600个邮政网点以及16300个第三方网点（包括超市、便利店等）。至2015年底，邮政银行在德国有1066家自营网点、约4500个邮政代理网点以及50个全能的高级销售中心（销售该银行的产品，处理该银行所有金融服务的咨询工作）。邮政银行在德国还有5000多个免费的自助终端点，其中1300个是位于壳牌加油站的免费自助终端，它借助加油站服务将现金终端覆盖到了网点不能到达的位置。

代理费用

在德国邮政和邮政银行的业务合作中，双方经过艰苦的谈判才签订了内容全面的中长期合作协议，对双方在业务代理合作中的责权利关系做了非常详细的规定。其中，在设计代理费用时，既照顾了双方的利益，也注意到银行业务本身的性质与银行的战略需要，条款根据银行整体稳健经营的需要以及每个业务的性质而单独制定。有些业务是以增量来计量，有些业务则以存量来计量；有些业务按利润分成，有些业务按笔支付费用。

根据合作协议，双方营业网点的费用分摊基本按照三种方式进行处理：一是对邮政银行和邮政公司自用的固定资产、网络线路和专用业务费用等能够明确划分的费用，按各自投资、各自负担的原则处理；二是对双方合署办公的网点，按实际使用面积分摊费用；三是对只代理邮政银行收付现金的邮政网点，邮政银行按业务量支付代理费，根据不同的业务性质再进行不同的计价，有些业务存在超额奖励，有些业务则没有超额奖励。

摩根士丹利对邮政银行与德国邮政代理关系中佣金费率的研究显示，2002年双方签订了2003年至2008年的代理合同，并约定可在下一个合同期前就费用问题重新谈判，如果谈判未能达成一致，某些产品的费率每年上涨3%，但是代理关系不会终止。

从中可以看到，代理费用合同往往是一个中长期的合同，这种中长期合同可以减低谈判成本以及其他协调成本，并给投资者带来确定性；此外，代理费用的谈判往往是非常困难的，最终成文的很多条款可能取决于谈判双方当时的意愿、实力与关系等。2002年、2003年邮政银行支付的佣金（含存款和中间业务）约占来自邮政网点存款的0.80%、0.70%，佣金占当年邮政银行管理费用的比重约为25.2%和24.1%。2006年，邮政银行在收购了850个自营网点与相关的9600名员工之后，支付给德国邮政的佣金大幅下降，之后每年约占管理费用的5%。

邮政银行2015年年报称，欧盟委员会应第三方（可能是投资者）的请求，正在对其与德国邮政的各项业务往来进行调查，以确定相关关联交易以及定價是否符合欧盟法律要求，该项事宜尚未完结。

邮政银行在成立之后的十多年中，借助了邮政集团的网点优势，迅速发展成为德国一家重要的零售商业银行，其战略定位、服务理念、信息技术应用、资本运作，与邮政的“自营+代理”模式及在物流金融等方面的合作，是其经营发展中较有特色的方面。被德银收购后，业务发展转型继续取得成效。由于现阶段邮政银行的母公司是全球银行系统的重要成员之一的德银集团，这使得邮政银行虽也是全功能银行，但其在整个德银的布局中更局限在零售银行业务领域。

由于德国资本市场更为成熟，收购兼并较为普遍，邮政银行不仅开展主动投资（对自己不擅长的信贷等业务采取并购方式迅速获得业务能力），也对一些业务主动出售剥离。邮政银行自身的控股权也经历了较大变动。最近德银的战略调整也给其未来带来一些不确定性，虽然2015年开始邮政银行就为与德银的分拆做准备，但至今仍未确定最终方案。

从邮政银行的发展来看，获得和积累资本的能力大大限制了银行的规模扩张，由于金融危机引起的亏损和此后经济环境不好使得盈利能力受限。以及新巴塞尔协议的要求，为资本充足率达标，其不得不采取剥离资产、降低规模增速的更重质不重量的内涵增长方式。银行要长期稳健经营，必须满足资本充足率等监管要求，在扩大规模、提升收益与控制经营风险中寻求平衡。

（作者单位：中国邮政储蓄银行战略发展部）

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