基于风险导向的施工企业项目资金管控研究——以M公司为例

●高安荣

基于风险导向的施工企业项目资金管控研究
——以M公司为例

●高安荣

风险是事项发生并影响战略和业务目标实现的可能性。资金是企业的血脉，是企业财务管理的重要组成部分，企业管理的核心之一是财务管理，而企业财务管理的核心是资金；企业危机的核心是财务危机，而财务危机的核心是资金断链风险。然而从我国企业近几年风险管控实施情况来看，资金管控方面发生风险事项较多，特别在具有生产时间长、资金耗用大、项目分散、资金管理难度大等特点的施工企业项目资金管控中表现尤为突出。本文以M大型工程施工国有企业为例，通过对标前调查阶段、投标及合同签订阶段、项目施工阶段、竣工验收及验收后期等阶段资金管控方面主要风险进行分析，从集团管控角度给出了主要管控措施，以期促进施工企业进一步加强项目资金管控，保证项目依法经营，维护项目资金安全，提升资金运行效率，提高项目创利能力，促进企业实现发展战略。

风险导向 施工企业 工程项目 资金管控

一、基于风险的资金管理

基于风险导向资金管理，以企业内部控制的完整框架为基础，突出风险控制的导向性，在明确内部控制目标的前提下，确立实施内部控制的基本原则，识别企业资金管理流程各个环节的主要风险点，分析产生原因，评估对企业的影响，并针对风险点确定关键控制点，从而采取相应的风险管控措施。

在企业资金管理过程中，应始终贯彻风险导向原则，关注重大风险的识别、分析、评估和控制。在设计控制程序时，先要对风险进行排序、评估，并通过评估结果，把焦点放在关键控制点上，从而提高企业资金管理的效率效果。很多企业风险意识较差，或缺少先进的风险控制方法，使企业蒙受损失。因此，基于风险导向的资金管理，将风险评估与企业管理流程结合在一起，具有较强的推广价值。

二、M公司项目资金管控体系及流程

(一)M公司项目资金管控体系

M公司以资金预算为主线，项目以责任成本为基础按年度编制项目年度资金预算和月度资金预算，M公司根据项目部年初编制资金预算，综合平衡后结合公司全口径的资金预算，制定公司资金余缺管控方案。

项目部在年度预算基础上结合项目生产安排，每月初编制项目资金预算报M公司财务部，经财务部审核，报总会计师审批后作为项目资金支付的控制额度，项目部在核定的月度资金支付预算额内进行款项收付。

在资金预算主线下以项目资金集中为管控手段。M公司2001年建立了公司的资金结算中心，负责公司资金预算管理，内部资金结算等业务。项目部通过在资金结算中心开立内部账户，在收到工程款后，以上收下划、账户资金后台实归和项目主动将资金上存至资金中心账户等方式将项目收到款项集中在项目部在资金中心开立内部账户中。项目部根据资金需求，向资金结算资金中心发起款项支付申请，将需用资金申请调入项目部在其所在地结算户中，再行对外支付。资金中心根据批复的项目资金预算对项目资金申请进行处理，将符合预算要求的款项由项目资金中心户调入项目部所在地银行账户中，以满足项目对外支付需求。

项目部将资金调入所在地账户中后，项目部按照项目经理签批负责制对款项支付申请进行审批，对属于项目三重一大事项履行党政联签手续后方可办理对外支付手续。

(二)项目各环节资金风险管控现状及存在问题

1、投标阶段资金风险管控现状及存在问题。投标阶段是施工企业营销流程的一个重要开端。投标阶段主要有项目跟踪、投标报名、购买招标文件、招标文件评审、确定投标策略、编制投标文件、工程投标、中标工程合同洽谈及合同签订等作业步骤。

招投标环节是施工企业营销流程中最关键的步骤，它的主要内容包括对项目投标与否作出决策、对项目的经营作出初步规划、签订有利的合同等。投标阶段流程管理主要表现为投标各环节进行有效的控制，如研究招标文件、项目情况分析，编投标书、中标后施工承包合同谈判工作等，为后期的生产经营和结算收款创造有利的条件。现阶段施工企业竞争激烈，加之随着国家宏观经济政策的变化，国内基础建设投资主体呈现多元化趋势，除各级政府外，国有企业、民营企业都在参与业主的角逐，项目后期资金支付风险有增加趋势，主要体现在以下两方面：

一是项目垫资施工风险。一些工程项目，建设单位要求建筑企业集团以现金担保代替银行保函、垫资施工、低于形象进度付款和工程竣工后付款的情况下，建筑企业集团只能垫资施工。若施工企业投标及合同签订阶段未能对垫付资金风险进行强有力规避，企业在自有资金有限情况下，为满足项目生产需从银行进行贷款，引起公司资金需求量大及渠道单一导致成本较高，同时企业外部债务过高带来的债务结构不合理情况下给企业带来较大筹资风险，特别在项目资金到期无法收回情况下，企业要承担资金断链风险。同时，建设单位设立的投标担保、预付款担保、履约担保，也进一步加大了集团财务风险。

二是投标价偏低的风险。工程投标竞争，说到底是承包工程价格的竞争和技术的竞争，而价格竞争主要体现在工程总造价的让利等，让利的平均幅度高达工程造价的5%-15%之间。工程任务不饱和的建筑企业集团为了中标，竞相压低报价，对成本、利润缺乏科学的分析与预测，隐含了一些不可见的让利因素。常常盲目寄希望于 “中标靠低标，盈利靠索赔”或者以低价争取中标一期工程，由此打开市场而顺利中标后续工程，这些愿望一旦无法实现就会带来标价过低的效益风险。如果建筑企业内部缺乏完善的效益保证体系和一整套行之有效的成本控制措施，不能彻底地消化压价让利因素，潜在的财务风险非常大。

2、项目施工阶段资金风险管控现状及存在问题。项目合同签订后，项目部开始组建机构，进行施工生产。项目在施工生产中要根据合同约定的收款时间及时办理工程价款结算，并收款，同时按照以收定支的原则控制款项支付，确保款项的支付依法合规，并将项目款项收支纳入资金预算，确保项目资金收支可控，以项目资金的正向流动，实现公司资金正常运转。

从M公司目前情况来看，项目施工阶段资金管控方面存在以下问题：

项目在开工初期，财务人员调配存在一定滞后。项目开工初期，工作任务相对较少，项目人员配置需求在上下衔接存在一定时间差，部分项目开工后一段时间内项目仅有一个财务主管，项目银行账户及印鉴均由财务主管一人管理，存在资金收支缺乏控制，造成贪污、舞弊，危及货币资金安全完整。

项目施工过程中业主对合同约定的工程预付款及工程结算款不按期支付风险。项目的资金来源主要有预付款和按照工程进度结算形成的工程结算价款两方面组成。预付款主要有两种，一种是政府强制规定的业主必须按经其批准的工程进度安排支付的工程预付款；另一种是长周期生产设备的预付定金。工程结算款是根据工程结算情况按照合同约定的支付时间和比例进行的款项支付。施工过程中业主方不按规定支付工程款项，致使项目资金出现短缺，无法满足项目现场的人工、材料、机械等费用的支付，会使项目面临中断的风险。

项目资金支付缺乏整体规划，支付随意。项目对资金支付决定权限在项目部，实行项目经理一支笔和对三重一大事项进行党政联签制度。在目前项目管理项目经理负责制模式下，党政联签制度对项目资金支付的管控作用有限，加之项目分散监管力量薄弱，项目管理者从项目利益角度出发，常以强调维稳、赶工期等客观因素，进行无合同或超出合同总价对外付款、高于业主结算资金到位率对外付款等问题。同时项目债务支付缺乏整体筹划。公司缺乏对项目各类款项对外支付比例统一标准，项目经理按个人好恶付款，付款比例不均衡，债务人心理失衡，在总体支付比例很高情况下仍然导致不稳定因素，影响项目生产经营。

这种情况下，公司对项目资金管控乏力，特别是项目外部资金支付作为成本控制的最后一道关口的作用未能有效发挥，待项目资金缺口出现，相当项目已形成事实亏损，事后补救效果甚微。项目资金支付控制不严，低进高出，引起项目自有资金不能支撑项目生产，项目部向公司求援，导致现金由公司向项目逆向流动，公司不得不大量举债，经营现金流为负，带息负债规模不断扩大，财务状况下滑。

3、工程完工后资金风险分析及管控现状。工程完工后要经业主会同设计、施工、监理单位及工程质量监督部门对项是否符合规划设计要求及建筑施工和设备安装质量进行全面检验接收过程。竣工验收是全面检验项目质量和投资使用情况的重要环节，在验收环节除对工程质量进行验收，还要对施工单位按照合同规定内容全部完成并经验收后，才能与业主单位进行的工程价款的最终结算。验收阶段对最终合同价款的收取和工程质保金的起算时间具有重要意义。

由于施工单位的流动性，项目后期关键职工调离至其他项目，致使工程项目达到预定可使用状态时未及时通知建设单位验收检查，或对工程验收阶段业主单位提出的问题未能及时处理，致使项目交验推迟，延迟尾款回收。

4、竣工验收后资金风险分析及管控现状。工程项目在竣工验收到质保金到期回收时间较长，目前M公司工程项目质保金到期时间为竣工验收合格之日起2年内，还有部分项目在合同中约定经政府审计部门审计后6个月或12个月内支付。

在如此长的时间内，项目随着后期工程量越来越少，项目经理 、工经部、工程部、财务部负责人等项目关键管理人员调离收尾项目至其他项目，忽视了收尾项目到期尾款回收工作，原项目部名存实亡。在工程项目质量缺陷期限较长，而M公司现行管理体制亦缺乏对收尾项目尾款回收的有力管控手段，致使到期款项长期无人催收，时间久远，建设单位建设机构撤销或管理人员调离，造成“失联”，项目收尾资金无法回收等情况。

施工单位对交验项目质量问题重视不够，致使质保金不能收回或及时收回。在保修期内，建设单位或工程接收单位发现质量问题，通知施工单位后，施工单位不太重视，未按要求及时进行整改或修复，或不予理睬，致使质保金不能按期收回，也对企业信誉造成负面影响。

收尾项目后期人员调离，相关内部控制环境较差，特别是随着公司层面将注意力转移至生产任务更为繁重的在建工程时，收尾项目收到资金缺乏监管，项目支付存在随意性，存在资金支付合规风险；另外留守财务人员一人管理银行印鉴，特别是网银U盾等重要支付工具，存在资金舞弊风险。

5、项目档案管理及项目资金管理后评估分析。项目档案缺乏专人管理，资金支付等财务凭证随着人员调离层层转移保管，加之办公地点变动，反复转移资料，致使部分资料保管不善遗失，当出现资金方面纠纷时无法提供可靠证据 ，造成损失。目前项目完工后档案移交，项目管理工作就终止了，缺乏对项目资金管控的后评估环节。

三、优化项目资金风险管理，提高风险管控能力

(一)严格财务评审

工程项目资金体量大，从投标签订合同、施工过程及竣工尾款回收，自始至终孕育着各种风险。特别是工程项目的唯一性，每一件产品都是“私人订制”，项目资金管理只有一次机会，使其风险明显高于其他日常业务，因此在施工单位在投标前和合同签订时，建立项目投标前评审和合同评审制度，加大对项目支付条款的评审，加大从项目资金层面的筛选力度，从源头防范项目资金风险。

1、慎重选择投标项目，从源头防范资金风险。随着国家宏观经济政策的变化，国内基础建设投资主体呈现多元化趋势，除各级政府外，国有企业、民营企业都在参与业主的角逐。从近几年M公司参与的投标项目，业主为地方政府和民营企业、支付比率低的项目呈现上升势头。在开发任务时，要从源头上、从经营工作开始就加以关注，高度重视标前评审工作，坚持标前策划和评估制度，认真研究招标文件，有效预测资金回收风险。

(1)做好投标前调查和可行性研究。在开发任务时，要从源头上、从经营工作开始就加以关注，高度重视标前调查和可行性研究。开发部门要对项目是否纳入国家基本建设计划、投资资金的来源渠道、建设单位的信誉状况和资质等级及项目施工环境等事项进行详细的调查研究。对于支付比例低，或者缴纳大额履约保证金等垫资施工的项目，还应当深入进行分析研究，重点考虑垫资期限、资金成本以及建设单位的偿债能力等因素后再决定是否投标，切忌不顾客观条件盲目投标，为项目后期带来难以挽回的风险。对业主信誉差、资金不到位、垫资额度大，特别是效益预期明显亏损的项目坚决放弃。

(2)严格投标审批程序。一是企业必须组织专业人士进行标前评审，充分研究招标文件，对工程范围、有关付款条件等直接与承包人经济利益密切相关的条款要仔细推敲，相关部门在报价、工程质量、项目成本、资金回收等相关方面要做可行性分析。二是合同管理部门协同财务部门对建设单位资信特别是首次合作的建设单位进行严格的资信调查，评定资信等级。三是决策层汇总各部门信息后，要从合同标的和项目风险大小方面综合评审，决定是否参与竞标。

(3)灵活选择投标报价策略。一是吃透定额章节说明，合理地套用定额，做好调查研究，准确计算工、料、机定额消耗量。二是编制投标报价预算时要抓住重点，分清主次，对标书中建设单位明确指定的材料设备和分包项目要进行定向询价，摸清情况，重点精力集中在对非指定产品和分项项目上进行研究挖潜。三是在预算造价测算完成后，要进行成本分析，不能为了中标盲目地按照预算造价乘以下浮率的简单方式进行报价。四是合理运用不平衡报价方法，前期施工的分项工程单价宜订得高些，后期施工的分项工程单价宜订得低些，有利于企业提前收回大部分工程资金，减轻施工过程中资金压力，但应注意避免报价畸高畸低可能导致废标的情况。

(4)签订合理有利合同。一是要认真研读合同条款。合同谈判人员必须熟悉和掌握国家有关法律法规，深入研究和全面分析招标文件、投标人须知、合同条款，吃透业主意图和要求，通过合同谈判的方式，对条款进行拾遗补缺，避免损害自身利益的条款存在。二是要精心设定合同索赔条款。在当前市场行为不规范、信用体系不健全，施工企业处于弱势地位的市场环境下，施工企业在合同签订时积极主张权利争取在合同中设定保护性条款以确保企业合法权益得到较好维护。施工企业在建设单位签订合同时应考虑工程结算款为按合同约定支付、甲供材料供应滞后、业主更改施工方案导致的返工及遭遇自然灾害等情况导致的资金风险，在合同中设定相应的索赔条款。

2、统一评审原则，明确财务评审标准。M公司应根据公司定位，对拟投标项目设定基本标准。企业在投标中明确“有所为而有所不为”的原则，坚决放弃垫资标、亏损标，同时设定具体投标项目筛选原则。一是按照市场定位对合同标的小于1亿元的不参与投标；二是在标前测算时，项目毛利率达不到6%的项目不参与投标；三是对合同约定中期支付比例低于80%的项目不参与投标。对于在投标时业主设定提供现金保证金的项目，应深入调查分析项目资金来源和业主资金状况，综合考虑项目预期盈利水平、自身资金承受能力后审慎投标，并将其审批层级提高至公司领导，即需总会计师审批同意后方可办理现金保证金汇付手续。对于业主以购买金融理财产品为中标条件项目应予禁止，确需开展的需经过公司总经理办公会议集体研究通过后方可实施。

（二）完善项目内控制度

1、项目财务机构和人员管理。项目部应根据会计业务需要设置财务部门，不具备单独设置财务部门条件的，应当在有关机构中配备专职会计人员。财务机构负责人由所在公司任免。

项目部应按照不相容职务相分离的原则根据需要设置财务工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制；财务人员的工作岗位应当有计划地进行轮换。同时，财务人员的任用应当实行回避制度：项目负责人的直系亲属不得担任本单位的财务机构负责人、财务主管人员；财务机构负责人、财务主管人员的直系亲属不得在本单位财务机构中担任出纳工作。未取得会计从业资格证书的人员，不得从事财务工作。

2、加强项目银行印鉴管理。项目部成立后，向公司财务部提出银行开户书面申请，经审批后方可在银行办理开户手续。项目部应加强银行账户管理，不得出租出借银行账户，及时办理账户年检等有关手续，账户不需用时应及时注销授权手续，严禁形成久悬账户。

项目部每月应将银行账逐笔与银行对账单核对，确保项目账簿记录与银行对账单相符，并保留核对记录。

项目银行账户所涉及的印鉴保管、资金系统与网银系统权限设置应符合公司内部控制规定。在项目财务人员暂未配备齐全情况下，单位负责人个人名章应由单位负责人本人保管或交由上级财务部门指定的其他授权人员保管；对于开通了网上银行业务的银行账户，必须在资金系统和相关网银系统中设置上级财务部门指定的其他授权人员操作的审批权限。公司不定期检查项目银行账户和印鉴管理情况。

（三）加大法人层面对资金管控力度

项目管理机构是经公司法人授权的临时管理机构，项目生产要素的投入、经营结果均由法人承担，资金作为项目重要的资源，公司层面要通过不断加大管理力度，通过法人层面的有效管控，控制项目资金风险。

1、强化项目资金预算管理。公司要求有关职能部门在项目开工之初就对项目资金总体情况进行测算指导，并根据项目部编制的资金预算向项目部进行财务交底。在项目实施过程中，要求项目部根据量入为出、合理负债的原则，按月编制资金计划并上报，以便公司本部能够及时了解项目资金实际及次月计划收支状况，同时将资金计划结合信息化管控手段，作为项目对外支付的月度总额进行资金控制。

2、项目资金集中管理。施工企业规模大，项目分散，项目资金管理难度大，但随着科学技术的快速发展，特别是网络技术的发展，极大便利了施工企业对项目资金的管控，通过资金集中管控以达到强化项目资金合规性管控，同时达到进一步优化资源配置的作用。M公司应进一步加强资金结算中心集中管控模式。

项目资金应通过公司集团账户、上收下划等方式对项目资金实施集中管理调入公司结算中心。资金结算中心定期对存款项目按照“一户一考核”的原则，将资金集中收益分配给各存款单位，辅以经济激励确实调动项目资金集中积极性。

项目将资金调入公司资金结算中心后，根据现场资金需求，按照公司制定的管理要求，每月初上报项目月度资金收支计划，项目月度资金计划经公司资金中心审核，报总会计师审批后实施，资金中心按照批准的项目月度资金支付额对项目资金由资金中心户调入项目当地户，供其对外支付。

3、项目资金预警管理。公司层面要加大对项目资金的过程管控，特别是对于款项到位不及时，对外债务过高带来的资金断链风险要进行预警管理。

防范项目资金风险，预警业主资金状况以及拨款情况、项目资金支付风险及项目财务状况，提升项目效益。

4、信息化手段管控项目债务资金支付。现代企业的运营需要信息系统的支撑，面对庞大的资金体量和分散的项目需要信息系统进行支撑，通过信息系统的内部控制存进企业对项目资金有效实施内部控制，提高企业现代化管理水平，减少人为操纵因素。

项目成本管理信息系统建设目的是规范工程项目债务形成管理、债务集中管理和资金集中支付审批流程，特别是在债务形成管理的过程中以工程项目的现金流为主线，加强成本控制，包括：合同管理、劳务结算管理、物资管理、机械租赁管理。对外部客户（如：劳务协作队伍、材料供应商、设备租赁商等）的债务资金支付实现按合同约定支付比例或公司规定支付比例在公司层面进行资金支付的控制，减少或杜绝工程项目超合同付款、超计价付款、超比例付款、付款比例不均衡等问题，有效节约资金成本，提高资金的利用效率。通过建立项目成本管理信息系统对项目资金支付进行卡控，并将成本系统与账务核算系统对接，关闭账务系统银行付款凭证制证功能，通过成本系统推动生成银行付款凭证已进行资金支付控制和债务筹划。

(四)落实清欠责任，加强尾款回收

根据选定的处理方案，首先，按1.0m（纵向）×1.0m（环向）梅花形布置在缺陷部位钻孔。其次，将3.5m的φ28mm中空注浆锚杆逐个打入孔位。再次，进行压力注浆，封孔，表面处理等，如图1所示。

施工企业项目工程完工后，往往面临着质保金回收的问题。施工项目工期较长，资金的回收金额和期限具有较大不确定性，加之业主设置临时机构进行管理，施工单位项目部的临时性，很容易造成资金无法按时全额回收风险。为解决收尾项目质保金等工程尾款回收难问题，M公司层面需从以下方面入手：

1、健全组织机构，加强组织领导。构建以公司总经理为组长，总会计师为副组长，财务部为牵头部门，工经、法务、监察等部门参与的工作机制，设立专门的工作机构，配备专职的双清管理人员。二要组建专职清欠队伍，并与清欠人员签订工作责任状，将清欠工作人员的工资、奖金与回收欠款的业绩挂钩，充分激发清欠人员的工作积极性。

2、摸清底数，层层落实双清责任。为组织做好双清工作，使双清目标更有针对性和可操作性，集团公司要对应收款项进行了更有针对性的明细分类统计。一是按性质对应收账款和其他应收款分开进行了摸底；二是将应收账款分为质保金、保留金、正常应收款、逾期应收款等，同时统计款项是否到期；三是将其他应收款分类为投标保证金、履约保证金、农民工工资保证金、押金、备用金等内容。通过摸底，摸清了集团及各单位应收款项的结构，明确了到期应收回的款项和清欠重点。在此基础上，确定和下达年度公司双清工作总体目标以及各项目的双清工作具体目标，并将指标落实到人明确清欠责任人。针对已摸清的到期应收款项底数及形成原因采取有差别的清理措施，及时跟踪确认质保期起算和到期时点，加快获取收款权利的进度。

3、加强过程管控，确保双清实效。公司根据年度双清工作安排及时将目标进行分解，并制定具体推进计划，本着“谁主管、谁负责”和“谁造成的拖欠、谁清收”的原则，明确清欠责任、清收金额和时间节点，加强过程监控和责任落实。公司对重点清收项目下达交办通知，每月汇总分析双清工作进展，动态掌握双清工作情况，定期通报各项目双清目标完成情况进行了通报，对无清收动态项目按单位逐个梳理，督促责任单位全面完成年度双清任务。

4、多策并举，突破清欠难点。公司应始终把到期时间长、欠款金额大、清收难度大的应收款项作为清欠重点，并采取多种策略全力开展清欠，按照依纪依法、有理有节、灵活高效的原则，多措并举开展清收。在继续采取盯、钻、粘等传统清收方式的同时，加大利用法律手段清收的力度，积极做好在建项目过程清欠，利用节假日等有利时点清欠。在符合内部决策程序和管理要求前提下，灵活采用保函置换、联合清收、抵扣清收、打折清收、债务重组等多种清欠方式，确保双清工作成效。

5、实施奖惩考核。对项目部的业绩考核，除了产值、利润、工期、质量、安全、环保和精神文明建设以外，另外增加应收账款回收率指标，使考核内容具有科学性、合理性、系统性和连续性；通过绩效考核，将项目尾款回收纳入项目绩效考核体系，以经济化手段激发项目管理人员清欠积极性。项目完工后对项目考核兑现时设定工程款全额回收指标，工程款项未全额回收的预留20%的薪酬，直到项目包含工程尾款在内的所有后续工作全部完成后才能支付，对于质保金等项目尾款不能按期全额收回的，对项目负责人实施扣除部分薪酬等处罚。同时建立项目领导人员风险抵押金制度，对超额完成任务基于风险抵押金的奖励，对于未能完成目标的实施处罚，进一步激发尾款回收动力。

(五)竣工项目资金集中管控

收尾项目因受关注度低，后期项目管理人员少，项目部对后期资金管控比较松，管控力度较软，特别是对银行账户管理、后期费用控制方面是资金风险高发地。对于收尾项目资金管理要运用集中管控思想，加大法人管控力度。

收尾阶段自下达收尾项目通知书规定之日起，至项目质量保证金等全部债权收回、债务理清，项目部撤销为止。

工程项目收尾管理实行公司集中管控、项目经理负责、项目部实施的原则。现场施工完成后，原则上项目经理、总经济师（工经部长）、财务部长等相关人员到公司指定的地点集中办公。

2、收尾项目资金账户公司管控。项目进入收尾阶段，项目部将项目所在地开立临时账户销号，收尾项目资金支付均通过项目部在集团资金结算中心开立的账户进行资金收支结算，接受资金中心对款项支付的监管，避免当地临时户未按期维护造成久悬账户，影响公司整体资金收支。

收尾项目大额资金支付均通过资金中心账户网银U盾对外支付，在款项支付审批时须在资金系统中设置公司财务部门制定的其他授权人员操作的审批权限。

3、收尾项目费用公司报销。收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用，由项目部编制费用计划上报公司财务部，由公司总会计师组织工程管理部、财务部、工程经济部等部门进行审核批准后方可执行。

(六)加强项目档案管理和资金风险管控后评价管理

1、加强项目档案管理。会计档案主要分为以下几类：会计凭证、会计账簿、财务会计报告、其他会计资料。项目经营期间，会计档案一般由项目财务部门自行保管；待项目收尾或竣工后，应及时编制移交清册将会计档案移交公司档案管理部门统一保管。

会计档案的保管期限分为永久、定期两类。保管期满但未结清债权债务的原始凭证和涉及其他未了事项的原始凭证，不得销毁，应当抽出单独立卷，保管至事项了结为止。

对于财务人员工作调动或者因故离职，必须将本人所经管的会计工作和档案资料，在规定期限内，编制书面移交清册移交给接管人员，没有办清交接手续的，不得调动或者离职。

2、建立项目资金风险管控后评价制度。项目完工后，项目经理组织各业务部门对照资金策划内容，全面回顾总结项目资金风险管理情况了，查找项目资金管理的得失，对出现的问题提出预防性措施，总结经验与教训，形成项目资金管理评价报告。公司据此整理提炼，发至各单位，以供学习和借鉴，提升公司项目资金管理水平。

四、总结

本文紧密地结合了国内大型施工企业M公司的项目资金风险管理情况进行具体研究，分阶段对项目所面临的主要资金管控风险进行了详细分析。在研究过程中，将全面风险管理的思想纳入研究范围内，针对该企业项目资金风险管控中所存在的问题以全面风险管理的思想进行了完善与补充。本文提出了法人层面加强对项目资金集中管控的思路和通过资金的有效管控方式来倒逼项目债务形成控制，有利于项目成本管理规范化，提高了项目盈利能力。

(作者单位：中铁大桥局集团有限公司)

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