国际化公司财务集中管理探寻

徐鹏

【摘要】随着近年来越来越多的中国企业走出国门，参与到国际竞争中来，如何保证会计信息质量，加强财务管理，已经成为这些企业开拓海外市场亟待解决的问题。本文针对国际化公司当前财务管理工作中面临的实际困难和问题，提出了实施财务集中管理的必要性，同时对如何构建财务集中管理模式在预算、资金、会计核算与监控等方面进行了积极的探讨。

【关键词】财务集中管理；预算；资金；会计核算；监管

一、国际化公司财务管理面临的问题

（一）财务信息失真

目前条件下，很多跨国集团公司下属企业财务人员受到部门利益和业务能力局限等因素影响，常常造成会计核算不准、财务报表不真实的情况。集团内部各企业之间的业务往来频繁、内部交易量大，但因为地域分散，导致信息汇总、财务入账不及时，不同程度的造成大量财务信息失真。同时，我国参与国际化经营的公司财务管理水平良莠不齐，有些公司财务手段落后，信息化程度低，下属公司财务报表进行整合、编制往往需要较长的周期，整个公司在预算管理、财务分析及会计核算等流程上衔接不畅，都极大地影响了财务报表披露和合并会计报表的质量和效率。

（二）财务管理缺乏统一性

集团公司尤其是国际化公司，出于所在国的法律法规要求，以及企业开拓海外市场的需要，通常下设多个法人实体，每一個法人主体所控制的投资项目和财务数据分属不同的运营企业，而作为独立运行的下属企业常常出于局部管理的需要，其所构建的预算管理数据与集团存在较大差异。一般情况下，集团公司财务预算体系是由上而下、层层分解和逐步细化的。但在这一过程中，因缺乏统一的财务管理标准，下属企业在进行具体操作是就会错误归类，由此导致的财务数据缺乏一致性，可比性较差，无法满足集团公司管理的要求。

（三）财务监管薄弱

从目前我国企业走出去的情况来看，很多企业面临财务监管制度缺失的问题，事前欠缺规划性和全面性的预算制度，事中无法进行及时监控，事后的审计监督也多流于形式，这加剧了企业财务监管的难度，增加了国际化运营风险。集团公司对于成员企业的财务管理往往仅关注财务报表中的年度、季度、月度的投入产出数据，而忽视了对全局的审查，无法实时、全程的监管成员企业的财务运行情况，且审计多集中在事后审查上，多以经营指标和盈利结果考核的管理方式进行。虽然具有一定的监管效果，但无法从根本上改变财务监管缺失的现状。

二、国际化公司实施财务集中管理的必要性

随着国际化竞争的加剧，提高会计信息质量，加强财务管理，建立海外财务监管已经成为跨国公司求生存谋发展的必然要求。针对目前国际化公司财务管理中亟待解决的问题，财务集中管理成为国际化公司开拓海外业务，参与国际竞争，转变管理模式的必然选择。具体体现在：一是有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化。企业集团的财务部门通过统一的财务管理系统对旗下分子公司的财务进行统一管理，通过资金、预算管理等的统筹规划，从整体上提升对分子公司的控制力度，保证了集团公司的利益发展。二是规范会计核算和财务标准，提高了财务信息质量。财务集中管理模式为公司财务核算提供一个统一的方法和平台，有利于会计信息的准确性、完整性和及时性，避免了财务会计核算中出现人为捏造财务信息、报假账和篡改财务信息数据等问题。三是可以有效使用资金，确保资金安全，提高了资金使用效率。资金集中分配，实现了资金的统收统支，有效规避了截留、挤占乃至挪用等各种问题，确保了资金的安全。同时，将集团分散的资金整体集中用在发展前景好，效益高的项目上，提高了资金的使用效率。四是提高预算管理，强化了内部监控。财务管理的控制点随着会计集中管理的实施得到前移，突出事前预算控制，加强事中核算分析，健全事后考核监督，这样集团管理层就能对分子公司的经营状况、财务信息和预算执行情况进行全面跟踪监督，财务监控工作得到加强。

三、财务集中管理模式的构建

（一）建立统一标准的会计核算和财务报表体系

依托网络环境，合理规划企业集团财务管理的框架、内容、策略、流程，做到集团公司财务信息及时传递、共享和集中管理。从集团公司层面制定统一的会计核算标准，各下属企业严格按照集团公司的标准进行记账、核算等工作，实现会计基础公司规范化、标准化。同时，按照企业要求，统一公司的报表格式和保送办法，及时、准确、全面反映企业的财务状况、经营成果和现金流量。集团公司的会计核算和财务管理要有较强的实用性，满足集团财务预算，分配和监控的需求，进行多层次财务数据汇总处理，为集团及各层级公司的管理决策提供有价值的财务信息。同时，可以与其他系统有机结合，达到人财物的最优配合。

（二）实施集团化全面预算管理

集团化全面预算管理是一个系统性工程，要统筹规划，建立多层次的预算主体，通过不同的预算环节实现对生产经营的事前事中事后控制。集团公司要制定预算管理制度，管理层要带头执行，明确预算编报、执行责任，加强预算监督、评价、奖惩、分析等工作，量化预算工作完成质量，提高全员参与的热情。预算的编制要以企业的方针、目标为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。为保证预算制度的有效实施，集团总部要与成员公司之间建立财务信息反馈系统，对预算执行进行跟踪，不断调节执行偏差，确保目标实现。通过全面预算管理，落实集团公司发展战略，从总部的角度对集团公司整体的财务战略进行定位，保证总部的战略规则与决策目标能够为各层级财务管理组织或经营主体有效贯彻执行。

（三）推行资金集中管理

通过国际银行的电子银行和内部资金管理网络，在集团公司层面实施资金集中管理，建立强有力的资金控制体系，全面监控和控制境内外资金收支，提高资金利用效率。由集团公司根据企业发展战略和近期发展需要，统一组织拟定资金计划和融资方案，各下属公司的资金收支信息和投融资活动及时向总部反馈，接受监督。在日常资金管理工作中，加强资金风险分析和管控，规范银行账户管理，实施资金“收支两条线”和重大资金管理事项汇报制度。集团公司将生产经营资金调度审批权集中到总部，由集团公司对资金进行统一分配，避免了资金分散于沉淀，同时便于掌握各分子公司的生产经营情况，监控其资金运作。

（四）实行财务人员集中管理

集团公司应对财务人员进行集中管理、定期轮岗。一是财务人员由总部财务部门统一聘用，由总部统一委派至各下属单位，其从事核算与管理工作直接对总部财务部门负责，由财务部门定期对各分子公司财务负责人及财务人员进行业绩考核评价。二是建立集团层面财务人员定期轮岗制度。包括各所属公司的财务负责人在内的全部财务人员，根据其业绩评价、工作能力等情况，定期调整岗位，一方面充分发挥每一个财务人员的特长，把他们安排到适合的岗位上，实现自我价值，提高工作积极性，另一个方面通过人员的定期流动，形成了一种监督机制，财务人员相互监督、学习。

（五）加强财务监管与稽核

集团公司建立健全一系列内部财务控制制度，加大制度执行情况的监督检查，使内部控制制度制度化、规范化、科学化。在内控制度内容上，应当突出会计核算和财务监督这一环节，即从会计环节入手，逐渐向其他管理环节延申，逐步形成内部控制体系。要加强境外项目财务稽核，建立集团财务稽核制度，认真审核会计业务的合法性与真实性，票据的合理性与合规性，对于稽核发现的问题及时告知相关人员进行改进，集团公司进行问题整改进行跟踪落实。