富士康人力资源管理制度与方法研究

孟繁微

[摘 要] 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。通过分析富士康人力资源管理存在的未注重以人为本，跨文化冲突，激励不足和劳资关系紧张问题，提出了科学合理的人力资源管理制度和方法，从而促进企业的长远发展。

[关键词] 富士康；人力资源；管理

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] B

[文章编号] 1009-6043（2017）03-0118-03

一、前言

富士康作为全球最大的代工工厂，一直为苹果、戴尔等知名的全球跨国企业加工零部件等。靠着代工生意，富士康利润稳定，一直稳坐全球代工工厂龙头老大的宝座。而富士康的创始人也是该企业的总裁郭台铭，因为富士康也一直高居台湾富豪榜榜首。但是富士康被我们熟知却并不是因为企业的业绩，而是因为富士康的员工跳楼事件。在曾经的一段时间之内，富士康的多名员工连续的跳楼事件，这些员工都是二十岁出头的年轻人，正处于人生的青春年华，在这样的年华选择结束自己的生命，在让人惋惜的同时社会各界纷纷关注这些自杀的年轻人来自的企业，我们不禁好奇为什么这些自杀的员工来自富士康呢？富士康到底是一个什么样的企业？员工的自杀当然也有自身的原因，这些年轻人正处于青春时期，思想很不成熟，情绪波动较大，往往容易一时冲动做出不理智的决定。而且这些自杀的年轻人都是八零后、九零后，他们从小的生活环境已经和祖辈父辈有很大的区别，他们是国家计划生育政策贯彻十分严格的一代，大多数是独生子女，从小生活环境相对较好，性格也比较自由，面对这种高强度的工作可能一时的不适应。但是这也仅仅是表面原因，更重要的内部原因是富士康集团的人力资源管理系统存在着很大的问题，显然富士康的人力资源管理系统不能够给员工带来正面积极的鼓勵，正是因为富士康人力资源系统的不合理导致了这些员工走向了自杀的道路，本文通过对于富士康人力资源管理制度与方法的研究希望能给相关研究带来启发和贡献。

二、富士康人力资源管理制度与方法

（一）富士康介绍

富士康是来自台湾的一家高科技企业，在台湾富士康的名字是鸿海科技集团，创办人为郭台铭。郭台铭从台湾海事专科学校毕业以后，服完兵役就到了复兴航运公司做采购员，之后在1973年创立了鸿海科技塑料有限企业，也就是富士康的前身。当时黑白电视刚刚兴起，郭台铭就开始在以做选台的电视旋钮起家。到了八十年代，开始兴起电脑，郭台铭以高产量、低价格的竞争策略迅速占领市场，公司业绩节节攀升，之后不断的开拓海外市场，成为最大的精密设备加工企业。1988年郭台铭在大陆创立了富士康科技集团，该集团主要从事电子产品和半导体产品的加工工作，目前是全球最大的代工工厂，富士康的利润来源和战略就是来自低廉的劳动力成本，可以说富士康集团的辉煌是靠压榨企业劳动力获得的。富士康集团在中国大陆多个城市都有自己的工厂，其中最大的工厂在深圳和昆山，由于该企业主要是加工精密仪器，为全球科技企业代工，所以富士康需要大量的加工人员。如果要想获得高额利润，必须降级生产成本，因此富士康尽量降低人力成本，招收的员工都是按照当地政府规定的最低工资标准发放工资，在深圳的最低工资标准上调之后，富士康企业为了节省人力成本，又将企业搬迁到了河南。在前几年因为接连有员工跳楼自杀，富士康引起社会的巨大关注，该企业的人力资源管理方式也不断被社会诟病。目前富士康仍然是全球最大的代工企业。

（二）富士康人力资源管理历史

人力资源管理发展经过了几个阶段，最初的阶段是泰勒制。在该阶段企业不会考虑员工的精神需求等，对于员工的考核纯粹是劳动力考核，也就是说这种人力资源的核心是以计件和计时为主，要求员工在自己的岗位上不停的工作，多劳多得，只要加工的零件多，工作的时间长，工资就比别人高。这是一种非人性化的人力资源管理方式，把人当作机器一样看待，但是随着社会的发展，企业开始抛弃了这种传统的人力资源管理方式，渐渐的向以人为本的方向发展。

但是显然富士康还是坚持这种和时代不相适应的人力资源管理方式。目前富士康在工资绩效方面是按照最低工资标准发放的。如果员工想要获得高工资就得按照企业的规定签订加班合同，靠着没日没夜的加班来增长工资。这让很多人感到很大的精神压力，所以富士康的人员流动率极高。而且富士康企业内部的分工十分细致，不同的车间有不同的工种，这些工种之间不能随意调换。因为按照传统的人力资源管理方式，员工在某个岗位上干的越久技能就越熟练，工作率就越高，为了追求高利润，富士康没有给底层员工上升的机会，基本上富士康的底层员工都无缘升迁晋级。

因为每天都需要加班，工作量又很大，所以富士康集团的员工没有自己的休闲时间，更没有什么私人生活，每天就是食堂、宿舍和车间三点一线，员工们都是几个人一个宿舍。因为富士康的人员流动率很高，所以即使一个宿舍的人，也没什么感情，而且宿舍人员都来自不同部门，彼此之间都相互不认识，所以彼此之间没有感情维系，也让这些富士康集团的底层人员十分的孤独。除此之外，富士康的员工和中层管理人员等也缺乏沟通机制。富士康一个车间的组长会带领很多的员工，但是这些组长只看重工作，却忽视了对于员工其他方面的关注。按照富士康企业的规定，员工三天不来上班，小组长就会让这些员工自动离职，而从来不会在意这些员工不来上班的真正原因。富士康集团是来自台湾的企业，所以本身在人力资源管理上有地域歧视。对于来自台湾的中层以上管理人员，被称为台干，这些管理人员的待遇优厚，不仅有车有房，而且还持有公司的股票。而来自中国大陆的管理人员虽然为公司创造了同样的业绩，但是待遇上却比台干差很多，有的陆干虽然有车有房，但是却没有持有公司股票的权力。富士康集团的人力资源管理几乎是军事化的或者说是半军事化的，在这样一个时代，富士康的这种管理方式显然是不合理的甚至是落后的。

（三）富士康人力资源管理现状

富士康的人力资源管理和企业的利润策略有很大的关系。作为一个代工工厂，要想取得利润，就必须要控制成本，提高产品本身的利润。而作为一个加工企业，产品本身的利润是有限的，所以要想增加企业的利润，就必须降低成本，而在富士康看来，最能够降低企业成本的方式就是人工成本的控制。中国大陆这几年的经济发展一直靠的就是廉价劳动力，尤其是广州等地区，每年都有大量的青年务工人员前去打工，富士康也正是看中了廉价劳动力，所以才在深圳和昆山设厂，并且也在大陆各个地区都有自己的工厂。所以人力资源管理方式就是以控制企业的人力成本为主，不断压榨劳动力，尤其是底层员工的劳动力。富士康的人力资源管理是简单粗暴的，通过岗位精细的分工，将员工安排在固定的岗位上。富士康招工的时候就确定了员工的工作岗位，如果员工到岗之后发现不适应或者是想换工作是不可能的，人力资源部门是不会帮忙解决的，员工如果想换岗位只能辞职之后再接受企业的招聘，进入自己心仪的岗位。除了员工的工作岗位固定不变外，员工之间没有培训和交流机制，富士康对于底层员工并没有帮助他们进行长远的规划，一心为了压缩人力成本的富士康企业，想的就是通过让员工加班的方式来节省成本，不会考虑员工对于企业的感情需求，更不会考虑满足员工的精神需求。对于如此大的一个企业，竟然没有一些丰富企业员工的活动，例如老乡会，联谊会等。员工之间没有沟通交流，上下级之间也没有交流。富士康仅仅是一个代工厂，这个企业只有利益和利润，却没有人情味。

三、富士康人力资源管理存在的问题

（一）未注重以人为本

富士康的人力资源管理方式确实为企业节省了大量的人力资本，但是这种管理方式却不注重以人为本，而是把人当作机器一样看待。这种人力资源管理方式是不利于企业长远发展的，长远来看，必然会导致企业出现问题。

（二）存在跨文化冲突

富士康集团的员工最多的就是年轻的八零后、九零后。尤其是富士康的基层员工，大部分都是年轻人，这些年轻人基本上学历不高，又不喜欢读书，想早早的来到社会打工挣钱，也有一部分员工是家庭贫困的，只好出来挣钱养活自己。和曾经不同的是，这些年轻人的生活环境发生了很大的改变，一部分年轻人是来自贫困偏远的农村地区，这些人来到大城市寻找机遇，在富士康打工，但是他们不可避免的经历了城乡发展撕裂的痛楚，完全陌生的城市環境，和曾经自己生活家乡截然不同的生活，而且城市的物价高，压力大，人员之间没有城乡的联结，都让这些年轻人感到很不适应，导致这部分年轻人的人员流动性很高，甚至出现跨文化冲突。

（三）激励不足

在富士康以往的人力资源管理中，常常是按时间或者计件给予加班费，激励十分单一。特别是对于一线的员工来说，加班是常态。而企业却缺乏相应的激励措施来为一线员工提供动力，长期以往下去，一线员工在心理和生理层面都会出现较大的压力，这是简单的加班津贴补助所无法弥补的。对于这一点，企业的部门管理者虽然已经了解，但未对此给予足够的重视，加之一线员工具有较大的流动性，使得企业的人力资源管理工作出现了更大的变数和不可控性。

（四）劳资关系紧张

因为富士康企业本身只注重节省劳动成本，根本不注重对于员工的内在激励，激励只靠加班增长工资，也没有晋升空间，导致这些年轻的员工本身工作积极性较差，执行力也不高，往往在自己的岗位上十分的被动，极容易出现厌烦情绪，常常干一段时间后就不愿意继续留在企业，而是选择离职。

四、改善富士康人力资源管理的策略

（一）实行以人为本的人力资源管理

人是企业管理中最重要的因素。没有人，企业便成了无本之木，纵然拥有再茂密的枝干，也抵不过一场风暴。富士康的员工特别是一线技术工人普遍缺乏归属感，究其原因，其中很重要的一条是没有完全树立起以人为本的管理理念。因此，应将以人为本的理念融合到企业管理中，加强对员工的人文关怀，真正从情感上尊重员工、关爱员工、培养员工，营造家的氛围，增强企业员工的获得感、归属感。在工作中，要强化团队意识，加强员工与员工间的协作配合。经常性举办各种团体性活动，既可以增进员工彼此的感情，又可以释放员工的工作压力。在员工成长方面，要为员工制定成长计划，加强对员工的各类培训，使其看到自身的成长性和未来的可能性。在日常生活中，企业管理者要更加关心员工的内心，加强与员工的情感交流，及时解决员工遇到的困难。

（二）进行有效的跨文化管理

富士康的工厂多设在中国内地，虽然两岸同属一宗，但不可否认，台湾与大陆之间也存在一些文化差异。如何解决两岸文化的差异，是富士康的管理者必须正视的问题。对此，建议富士康公司开展有效的跨文化管理。一方面，富士康应该入乡随俗，适应当地的风土人情。在人才使用方面，更加注重使用本土人才，选拔一批当地本土管理人才。另一方面，富士康要加强对员工的文化培训，培育员工与企业相同的价值观，增强员工对企业文化的认同。同时还应重视与员工的沟通交流，认真听取员工的意见建议，尽可能消除员工的文化隔阂。

（三）完善激励措施

科学合理的激励措施，有助于提高员工的工作积极性，增强员工的获得感和认同感。相反，激励措施不合理，则容易造成攀比心理，降低员工积极性。应从以下几方面入手：一是完善多种形式的激励措施。目前富士康公司激励措施主要以薪酬激励为主，其他激励措施较少，且其他激励多集中在少数人。导致一方面员工获得的精神激励较少，另一方面晋升机会太少，成长渠道不畅通。因此，要完善多种激励手段，更加强调精神激励和晋升激励，为一线技术工人提供晋升通道。二是改善绩效考核机制。在树立多劳多得、奖勤罚懒工作导向的同时，特别是要适当提高对一线员工的容错率，降低员工出错的处罚力度，减轻其心理负担。三是建立更加公平的薪酬机制。可学习借鉴日本企业的薪酬制度，大幅提升一线技术工人的薪酬待遇，适当降低管理者的薪酬待遇，减小管理层与基层的待遇差距，避免两极分化现象发生。

（四）构建和谐劳资关系

和谐劳资关系是企业实现健康稳定发展的重要保障。富士康集团应该改变以前的人力资源管理策略，改变仅仅从企业节省人力资本为核心的管理方式，而是以促进员工长远发展，对企业拥有感情，愿意留在企业为企业奉献的管理方式，促进企业员工的交流沟通，这样有利于企业的发展。

五、结语

富士康集团作为一个大的代工企业，本身的业绩是让人瞩目的，但是不得不说其人力资源管理方式十分的落后和守旧，这也导致了很多问题，尤其是员工跳楼自杀就是其人力资源管理方式问题的集中爆发。通过研究富士康的人力资源管理方式来帮助企业提高人力资源的管理能力，促进企业的长远发展。

[参 考 文 献]

[1]郭淑华.富士康人力资源管理反思及其启示[J].现代企业教育，2014（22）：53-53

[2]魏光兴，秦星红，覃燕红等.企业人力资源风险管理：富士康12连跳的启示[J].商业研究，2011（6）：64-67

[3]杨俊青.民营企业劳资合作共赢的战略模型——以富士康为例[J].经济与管理研究，2013（6）：76-82

[责任编辑：高萌]