供应链管理环境下的采购管理研究

费文娴

摘 要：国内大量企业对采购的重要性认识不足，特别是生产性的中小企业，认为采购就是拿钱买东西。对采购管理的忽视使企业的生产成本增高，交货速度迟缓，降低了企业的市场竞争力。这些由采购管理落后所引发的问题，己经在一定程度上拖了企业快速发展的后腿，抑制了采购员创造性的发挥，增加了产品成本，客观上难以吸引高级人才进入企业的采购部门，降低了我国企业的竞争力。通过供应链管理和采购管理相关理论进行研究，分析小企业供应链管理环境下采购管理中存在的主要问题，进而提出完善中小企业采购管理的建设性策略。

关键词：供应链管理；采购管理；中小企业

引言

随着企业外在竞争环境的日益激烈，供应链管理理论被广泛应用，已经扩展到供应链的所有加盟企业，供应链从传统意义上的管理工具上升为一种管理思想体系。采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节，是供应链上游的主要控制过程。一般采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的价格和整个供应链的竞争力，采购的价格、质量、响应速度将直接对整个供应链的活动产生影响。对我国大多数企业而言，采购依旧是企业发展的薄弱环节。因此要求在采购管理上必须打破原有的落后制度，形成适应企业发展，适应市场要求和国际化竞争的管理体制。

1相关理论概述

1.1供应链管理的概念及内容

1.1.1供应链管理的内涵

供应链管理的概念也是由最初的供应链基本内涵上升到新时期的供应链管理内涵，即从管理的角度更为系统地对供应链的经营理念进行解释。早期供应链被理解采购-生产-销售的循环过程，企业从外部采购所需的原材料或半成品，利用企业资源或技术优势进行生产、运输，最终通过销售手段传达给用户的过程。随着市场经济发展的日益复杂，供应链的外部环境逐渐得到重视，有学者提出供应链管理为通过供应链中的不同企业之间的生产、组装、分销、零售等环节到将原材料转换成产品，再到最终用户手中的转换过程。最后，供应链管理的研究形成生产企业为核心的网链结构，包括生产企业和供应商以及供应商的供应商之间即所有前向的关系，生产企业和用户及用户的用户即所有向后的关系。供应链是指以制造企业为核心，通过物流、资金流、信息流的三流合一建立，由制造企业与供应商（供应商的供应商）以及所有向前的关系单位、制造企业及用户、用户的用户以及所有向后的关系所形成的增值网链结构。

1.1.2供应链管理的内容

供应链管理的主要内容有需求、生产计划、供应、物流四个方面，是为实现生产计划系统化、集成化而对企业生产前后进行系统管理。供应链管理的最终目的是通过完善的管理实现供应链相关利益集体的利益最大化，利用供应链管理实现规模化，通常供应链管理的内容也可分为辅助领域和职能领域两方面，职能领域一般有制造工程、采购管理、生产管理、产品技术保证、库存控制、营销管理等。辅助领域含有人力资源管理、设计开发、会计、市场营销等。

1.2采购及采购管理的概念

传统观念认为采购即用户购买商品或服务的行为过程，但新时期采购是一时期概念，是用户为满足自身需求而购买产品或服务前前后后每一环节的组合。采是指用户根据自身需求选择商品或服务的供应商，购是指用户最终确定商品的价格、运输、收货等具体环节，采购过程每一环节并非独立，而是相互联系相互作用。综上，采购是指用户为满足自身需求而确定购买商品或服务的具体环节的过程以及对该工作过程的管理和完善。

目前关于采购和采购管理的概念有认为二者一致也有认为二者存在差异的研究者，张建华（2013）提出采购是指企业通过租赁、购买、交换等手段来获取所需物品或服务。采购管理是指企业为维持正常经营发展，确保生产和销售的顺利进行，从符合企业需求的供应商处以合适的价格购买一定数量商品或服务而进行的一系列管理工作。

2 A公司采购管理的现状分析

2.1 A公司简介

A公司是一家生产传真机的中小企业，成立于2006年，其旗下有2大系列30多个品种的传真机型号，产品主要内销，其产品特点为价值大、产品批量小、品种多、生产工序集中，生产周期长等。目前传真机市场主要有普通纸传真机、激光式传真机热转式印普通纸传真机、热敏纸传真机，传真机所需零部件很多很复杂，对供应商的管理难度也较大，一般情况下，生产一部传真机需要400种左右的物料，这些物料既有通用物料也有非通用物料。A公司30多种的传真机的生产大致需要一千多中部件，采购工程较为繁杂。

2.2 A公司采购管理的现状

A公司属于中小型企业，业务量不多，公司将采购、销售、仓储工作都作为物资部的管理工作，物资部共有员工40人，其中负责采购的员工为7人，采用集中采购模式。A公司是典型的品种多、批量小的电子生产企业，每种产品的生产所需原材料种类多、复杂，该公司日常原材料采购种类将近400种，如TPH、CIS、电源板、IC、LCD、步进马达、彩盒、叉簧開关、齿轮、电话线等等。

A公司采购管理的具体流程为：销售部门对客户订单进行整理，根据客户订单初步预测客户需求，进而确定销售计划，再根据销售计划制定生产计划，生产和销售部门根据生产计划列出所需原材料和半成品物料。物料采购计划交由管理层审核，审核通过后采购员编制采购价格预算，预算通过后采购员据此整理成最终的采购计划。之后，采购员通过对比选择物料采购的供应商，确定供应商之前也要交由管理层审核，审核通过后方可和供应商签订采购合同，对供应商的发货状况进行监督，供应商按采购计划发货后再由公司的质检部检查质量，仓储部验收入库，最后采购部通知财务部结算货款。公司的供应商通常会建立长期合作关系，对发货及时、价格合理、质量过关的供应商通常选其作为公司的长期供货商，与此同时，采购部相关同事会对市场中的相关物料供应商信息进行搜集对比，及时更换优质供应商。

2.3 A公司采购管理存在的问题

2.3.1 采购计划管理存在问题

A公司的采购计划主要根据销售部门的订单信息确认，采购员分别将采购需求计划表、价格预算表交给采购经理进行审批，核查的主要目的是判断采购依据是否充足、采购数量是否合适、采购价格是否恰当、采购规格是否符合明确。并根据采购物资的类别和规模安排合适的采购方式例如直接采购、比价釆购、招投标采购等。审批通过后确定最终的采购计划。采购计划的确定程序十分繁杂，降低了整个部门的工作效率。另外，A公司缺乏对库存的预计与管理制度，仅仅根据销售计划确定最终的采购，对突发事件或者紧急订单缺乏应对措施，例如，由于管理不当造成原材料损坏，或者出现高额利润的紧急订单时，一定的库存可以帮助企业完成决策目标。A公司如果与供应商之间建立良好的合作关系，在制定采购计划时可以设置优惠条例，即多退少补的政策，提升企业采购效率。

A公司采购计划中还存在缺乏最终负责人、未从企业战略目标角度予以考虑、无法对日益变更的市场需求做出快速反应等问题，主要原因在于企业的采购计划过于繁杂，效率低下。

2.3.2采购运作流程存在问题

采购模式较为传统，审批手续繁杂。根据A公司的采购流程，从制定采购计划到实施采购计划中间经手的部门多，审批手续复杂，交互性和集成性差。由于采购信息经手的部门多，数据核对和输入工作重复，并且多次录入数据可能造成数据不一致，造成决策结果的偏差，还加大了部门员工的工作任务，影响工作效率。采购计划阶段一般需要两周左右时间，影响了采购部门对物料需求的反应速度。

另外，A公司属于中小企业，管理制度还不完善，部门之间的协作能力不足，信息沟通不畅，部门之间工作的交接容易出现拖拉，物资信息变更时时反馈不及时影响采购的最终决策，导致工作效率低下。

2.3.3 供应商选择和管理存在问题

目前A公司在供应商的选择和管理方面采取的策略为订单金额在10万元以上的采购决策由采购经理自主决定，10万元以下订单金额的供应商选择权交由采购副经理选取后再由采购经理审批签字方可最终确认。其存在的主要问题有供应商的选择和管理主观因素偏多，缺乏对供应商进行管理的有效系统。A公司在供应商的选择上主要由管理层做出决策，主观因素偏多，可能管理层对某一供应商的为人处事方式较为认可而影响其对物料选择的判断。另外，A公司与供应商之间缺乏信息沟通，彼此之间未能建立长期信任关系，容易造成信息孤岛问题，无法实现双方利益最大化。

信息化时代，电子信息技术可以加快企业运营效率，A公司与供应商之间缺乏电子平台作为二者沟通的桥梁，双方无法共享某些决策信息。整个采购计划中A公司更为重视内部信息对采购计划的影响，忽视了外部因素对采购的影响，即对供应商的供货能力、用户需求等信息予以忽视，无法保证采购决策的最优化。

3 A公司采购管理的改进对策

3.1 调整公司采购组织结构

公司采购计划确定中参与的部分过多造成工作冗余，调整公司的采购组织结构可以帮助企业进一步提升工作效率，参与采购计划的部门主要由销售部、财务部、生产部、质检部、采购部和仓储部，之前这些部门之间缺乏信息沟通，对信息变更无法做出快速反应和更正，通过ERP系统，各部门实现信息共享，可以及时发现变更的信息，并做出及时解决，提升采购计划的制定速度。A公司可以利用ERP系统实施采购计划管理，通过完善管理实现在特定时间企业相关工作人员可以获取生产所需材料（数量、质量、规格等），达到企业物料管理的最佳用量与存量目标，进而指导采购计划的实施。调整公司采购组织结构还需要A公司完善部门结构，A公司目前采购部、仓储部、销售部合为物资部，未来企业可以将这些部门细化，通过分工合作进一步提升运营效率。

3.2优化公司采购运作流程

A公司的采购流程存在诸多问题，建立采用ERP系统，对企业的内外部资源实施系统管理，将物资采购管理纳入公司系統管理，不仅可以减少某些繁杂的流程手续，还可以对物资采购信息进行及时存储，为企业其后的采购计划提供决策依据。另外，企业还可以将供应商信息录入ERP系统，对供应商的表现进行实时监控，对工作效率高的供应商可以建立长期合作关系，建立长期合作关系的供应商不仅可以为企业提供某些优惠，还可以减少企业重新选择供应商的成本，节约人力物力。当然企业通过对供应商信息的管理还可以结束某些劣质供应商的合作和给某些供应商提供提升运作效率的建议与对策。

3.3公司供应商管理的改进措施

A公司在供应商管理方面存在明显不足之处，需要通过建立完善的供应商管理系统对供应商进行管理，提升企业在供应商选择方面的工作效率，降低企业信息成本。首先，企业可以建立供应商评估小组对供应商的能力进行评价，供应商评价小组可由销售部、生产部、采购部、技术部等相关工作人员组成，由项目主管审批后最终对物料供应商进行评价。

其次，利用对供应商的评价信息对供应商进行分级管理，对不同等级的供应商，根据物料重要程度、物料数量、物料质量要求等因素进行最终选择，通过记录供应商的信用信息，可以选择优质供应商建立长期合作关系。

对于A级供应商应将其纳入需要重点维护和管理的对象，选择恰当的时间邀请A级供应商参与到公司的生产、产品设计开发、安装等业务中来，以便公司能实现缩短开发和生产周期。对于A级供应商应该作为公司的战略资源进行管理，公司可以在适当的时机结合供应商的情况，实施优惠政策，比如在付款方面、技术支持、资源共享、管理输出等方面可以采用差异化策略，对等级较高的供应商给与一定优惠。

参考文献：

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