动态能力理论下跨国公司的战略选择研究

王文倩

摘要：在不断变化的全球商业环境下，跨国公司的战略选择不似以往仅仅基于静态的核心能力理论，而更多地倾向于近年来逐渐兴起的动态能力理论。动态能力理论强调企业在动态变化的环境中探索其内外的竞争能力。它分析了一个企业在日新月异的环境中如何发挥企业自身的优势来应对环境的变化和挑战。本文将以动态能力理论分析韩国三星公司在国际化发展过程中所用的各种战略，包括初期的多样化战略和拷版战略，发展期的品牌战略和模仿战略以及现在的合作战略和技术战略。通过用理论分析各种战略以期更好地为跨国公司的战略选择谋出路。

关键词：动态能力理论；三星公司；战略选择

一、引言

随着全球商业环境日趋复杂，跨国公司能否在未来的市场选择最恰当的战略方式，赢得先机，显得迫在眉睫。尽管核心能力理论近来在战略管理研究中广泛运用，但由于来自企业外部竞争环境的不断变化，企业获取持续竞争优势的基本模式已经为持续地获取一系列暂时竞争优势所取代。这样的环境下，企业的竞争优势很快地被不断更迭的技术创新所侵蚀。在这种背景下，动态能力理论作为该理论的继承，逐步形成并获得快速发展。本文以韩国三星公司为例，用动态能力理论分析其发展过程中所使用的一系列战略，以期为其他跨国公司的战略选择找到合适的出路。

二、动态能力理论综述

动态能力理论强调企业在动态变化的环境中探索其内外的竞争能力。它分析了一个企业在日新月异的环境中如何发挥企业自身的优势来应对环境的变化和挑战。Teece认为，动态能力就是感知并抓住机会的能力。在进一步研究的基础上，Teece、Pisano和Shuen认为，动态能力是企业整合、构建和重组，使其适应快速变化环境的能力。Luo认为动态能力由擁有能力、使用、分配能力和通过学习更新和获得新的能力组成。焦豪等在动态能力的综述中强调，在中国独特背景下，动态能力可以由环境洞察能力、变革更新能力、技术柔性能力、组织柔性能力四个方面组成。即企业以提供自身的利益价值来满足顾客需求，并洞察周遭环境，在变革更新动力的作用下做出快速的应对措施，通过技术柔性能力和组织柔性能力，配置与整合其价值链，最终取得企业所需要的资源和知识。

近年来，动态能力的研究有了许多新的延伸，它涉及企业从感知机遇，到抓住机遇，一直到管理和面对新挑战的全过程。首先是感知和发现潜在的机遇和威胁，即商业环境中新的机会和挑战。再者是充分利用企业的资源和竞争优势获取机遇，对抗困难。最后通过一系列的战略方法来保持其竞争优势，达成企业的战略目标。Jantunen A.等人通过调查200多家制造型企业和服务性组织，分析并发现了跨国公司动态能力与其国际化绩效的关系，从而提出动态能力是企业竞争优势的潜在来源。

三、跨国公司动态能力理论中影响战略选择的因素

1. 对市场的认知

跨国公司的动态能力和对市场的认知有密切联系，从而影响到了它的战略及其战略的实施。对机会的感知是与市场消费群体的文化密切相关的。对不同文化的认识可以导致对市场截然不同的判断和结论，从而决定了不同的战略。对市场的认知是一个知识的获取和全球学习的过程。跨国公司的市场战略包括进入战略、价格战略、公司的管理结构以及联盟，兼并等，没有对市场和消费者特性深入的认知就不可能制定有效的价格战略。而联盟、兼并的过程涉及新兴市场的国家政策、企业文化等因素，成功的联盟和兼并只有在掌握了充分的市场信息的基础上才能完成。

2. 对环境的认知

跨国公司动态能力是对环境的认识、调整和改变的能力。改变一个企业的产品结构、周期和生产布局是困难的决定。将开发的产品直接销售到各个市场是跨国公司开发市场常用的手法。但是由于不同市场的劳动力成本和支付能力存在较大差异，跨国公司不可能长期依赖全球化的产品。只有认识到这一点，改变其产品和市场战略，才能把握住机会，在不同市场的拓展中获得成功。

四、案例研究：韩国三星公司的战略选择

1. 三星的战略选择

（1）多元化战略和拷版战略

1998年亚洲金融危机以前，三星公司将业务从米面磨坊拓展到电子、金融、机械、化学等多个领域，所采纳的就是多元化战略。美国学者Ansoff最早对多元化经营战略定义，并在《哈佛商业评论》发表的论文《多元化战略》中正式提出。1959年，E.Penrose多元化定义为企业既生产现有产品，又开发新产品，这些产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同，包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。1970年，Wrigley在博士论文《分部制与多元化中》提出以企业最主要产品的年销售额与企业的年销售总额之比即专业化率对多元化进行分类。

当时的三星公司主要关注相关产品型，同时引入了一部分的不相关产品，极大地丰富了其销售的市场份额，获取了一定的利润。与此同时，三星公司的另一个战略也同步进行，即拷版战略，它是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。

三星公司1969年进入家电和电子产业，当时的家电和电子产品市场，尤其是电视机迅速普及，而彩色电视机也已经成为炙手可热的产品。然而，由于三星电子在成立之初并不掌握最起码的电子技术，而那些掌握彩色电视机技术的外国公司不愿转让最先进的核心技术，只提供黑白电视机成套散件和组装技术，因此三星电子选定的第一项产品是已经进入衰退阶段且利润率不高的12英寸黑白电视机。由于低收入发展中国家依然存在对这种低档产品有需求的细分市场，加上韩国三星员工求知的文化氛围，在较短时间内就把技术学到手并以低成本进行生产，这让初出茅庐的三星电子公司受益不少。这一战略体现了当时条件下的市场、产品和技术的合适匹配。

（2）品牌战略和模仿战略

1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司艰难度日，三星公司业务全面告急。此时，三星集团及时启动“新经营”运动，抛弃以往一贯的二流产品形象转而专注高端市场。在美国，三星公司果断全面停止和世界上最大的连锁企业沃尔玛的合作，转而和Sears等迎合高层次消费者的专卖店合作，以提高品牌在美国和全球市场的形象，并确立三星独创的设计风格。

走向国际的三星公司认真汲取其他公司高端产品的技术，在品牌战略得到肯定后，开始走模仿战略。根据自己所处的品牌地位以及现有的技术含量，在模仿的同时对产品的设计作出改进，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合大环境下某些特定市场的需要。

20世纪初，三星在智能手机市场上不停地追击各个电子手机大牌。现在，它的市场份额甚至把苹果甩在了后面。以Galaxy S4为例，这些手机都拥有较大的显示屏和令人印象深刻的新功能。而这些成就归功于三星的模仿战略。作为一个典型的快速反应的模仿者，虽然三星公司曾因模仿苹果的设计而遭到苹果起诉，但之后三星公司加快设计生产，根据市场反应大力推广成功的产品。之后，三星公司不再只提供便宜版的类苹果版手机，大屏手机、不同的功能、成功的营销以及消费者青睐的体验使其占据市场的很大份额。

（3）合作战略和技术战略

1998年金融危机的教训，使得三星公司牢记曾经吃过的亏。从多元化战略和拷版战略升级为品牌战略和模仿战略，三星公司逐步地把握电子行业的核心技术。在此之外，三星公司也逐步拓展其他技术领域，比如VR技术。

VR又叫虚拟现实，是综合利用计算机图形系统和各种现实及控制等接口设备，在计算机上生成的、可交互的三维环境中提供沉浸感觉的技术，把虚拟世界呈现在人们眼前。三星能自给自足的包括芯片、显示器、镜头、头显外壳与电池模组以及其他半导体。这些硬件优势与三星公司多年来在技术上狠抓不放，虚心求教，努力创新的原则息息相关。但仅仅有技术支撑还不够，还需要有软件的配套。这时，三星公司就着眼于合作战略。Oculus VR是一家专门开发虚拟现实技术和产品的初创公司，拥有较高的软件技术。在两家公司的合作中，Oculus仍生产它的虚拟现实头盔产品专注于游戏类应用，因此它也非常需要三星的高像素密度的OLED显示屏。所以，Oculus允许三星使用其移动软件开发工具并协助开发用户界面。对于三星公司而言，它想尽快进入虚拟现实市场，但它不想像Oculus和索尼那样花大量的时间和资金，因此允许Oculus使用其下一代OLED显示屏。这种双赢的技术合作，不但为三星公司提供了更多的技术领域和市场份额，也将它的品牌又一次拔高了一层。

2. 动态能力理论下三星公司的战略分析

（1）学习并涉足其他行业

三星原本作为一家经营鱼干、蔬菜、面粉和砂糖的小公司，却因战争受到重挫，损失了近一半的财产。由于当时的韩国生活用品主要依赖进口，三星的原材料供应也亮起了红灯，促使其转向生产领域，因此其目标也调整为服务全国。在这样的大背景下，三星公司开始摆脱起初的小产业，慢慢拓展到其他領域。1953年三星创立砂糖生产公司。1954年建立自产自销的羊毛公司。1969年正式成立三星电子公司为未来韩国的电子行业打下基础。之后又建立了韩国自己的化工厂。逐步地，韩国哪里原材料稀缺，三星公司就倾力向世界其他知名公司学习并建立相关产业，服务全国。三星公司以恢复韩国经济为目标，从原本的小公司变成涉足多个领域的韩国巨头公司，从原本的原材料生产到后来的日用产品生产，它采纳的正是多元化战略和拷版战略。而这些战略的选择和实施，也正是因为当时韩国动荡的社会环境。

（2）模仿并推动品牌国际化

动态能力真正能提升企业价值的重点在于复制与模仿。复制至少能为企业产生两种战略价值流，一是支撑在地理区域和产品线扩张方面的能力；二是这种复制还体现了企业内部学习与不断提升的基础。

曾经的三星公司总是挂上低廉的代名词，在三星公司走上高端国际化品牌之路后，开始孜孜不倦地追求设计、技术等核心竞争力，而模仿就是它的敲门砖。以手机为例，2006年三星发布的Samsung's X830就是典型的MP3造型。这个设计想法就是来自于当时流行在外的MP3。以MP3的外形和功能作为基点，再配上电话的功能推出了这款产品，目的就是让消费者能拥有当时最流行的手机。2008年，三星推出了Samsung Cleo这款小巧玲珑的翻盖手机，配上新颖的全键盘模式，让这款手机风靡一时。一年后，同样的翻盖手机配上横屏翻盖，这样大胆而新奇的创意博得了许多求新人士的喜好……三星不断地在模仿中追求卓越，在模仿中追求创新，在创新后追求更新，使自己的品牌和技术永远先人一步。2011年，三星用自己全新的创意和5.3英寸的屏幕征服了整个手机界。这一次，三星公司用自己的设计和创意占领了市场，开始和苹果多争一杯羹。

（3）唯技术优先，谋互补合作

在三星普通电子产品市场饱和后，三星公司开始谋求其他出路以转型难以突破的现状。VR作为三星公司新的关注点之一，在经历了几年的技术研究后，三星的VR硬件和技术得到质的飞跃。但是对于这样一个大型跨国公司而言，VR毕竟是一个新的方向，有很多的不确定性，它不可能将其他产品的利润拿来再重新大量投资VR的研发。所以，对于VR软件的技术缺失，三星公司选择了互补合作的战略模式。这样的情况下，三星公司既可以紧紧抓住VR硬件核心技术，不落入外人手中，又可以对自己有利的伙伴进行挑选和匹配，形成一个组合，打下各大巨头互相争夺的VR市场。另外，在合作的过程中，三星公司可以向不同公司讨教他们或缺的相关VR技术，并应用于未来新的VR产品研发上，不断适应多变的市场，从中获利。

结语

动态能力理论更注重与企业的外部环境适应能力，要求企业在多变的环境中通过学习、模仿和创新不断改变自己的内部环境和核心竞争力。近年来，动态能力理论越来越受到海内外学者以及各个跨国公司的青睐。

参考文献：

[1]Teece，D.J.& Pisano， G.The dynamic capabilities of firm： An introduction [J].Industrial and Corporate Change，1994（3）： 537-555.

[2]Lou， Yadong.Dynamic capabilities in international expansion [J].Journal of World Business，2000，35（4）： 355-378.

[3]彭罗斯.企业成长理论[M].牛津大学出版社，1959.