消费升级的零售之道

袁晶莹

消费升级并不是一个新鲜词汇。

20世纪60年代，轻工、纺织产业的迅速发展带动了中国第一轮经济增长，拥有一辆自行车、一块手表便成功赶上了时髦，这是我国第一次经历消费升级。

第二次消费升级发生在20世纪末，彼时，国民经济从温饱走向小康，彩电、冰箱、洗衣机成为流行。

现在，第三次消费升级悄然来临。不同于前两次消费升级，互联网打破了这轮消费升级的边界，15-35岁的新世代消费者正成为消费市场的主导力量，占据着40%的中国城镇人口（总人口以15-70岁计算）。

“这几年，消费升级进入了质变过程。消费人群结构、年轻人的消费理念都发生了变化，消费和娱乐呈结合趋势，消费是娱乐的一部分，娱乐也是消费的一部分。”近日，波士顿咨询公司（下称“BCG”）全球合伙人兼董事总经理王佳茜在接受《二十一世纪商业评论》记者专访时如是说道。

在消费升级时代，零售行业该如何跟上消费者的步伐？体验、服务、合理的商品陈列、更好的流通链条、完善的供应链管理无一不在挑战着零售商们的商业模式及创新精神。同时，母婴、服装、生鲜、健身、鲜花、首饰等垂直细分领域的创业公司层出不穷，消费结构调整过程中，机遇与挑战并存。

以下是王佳茜对于当下零售行业发展趋势的解读：

洞察消费者

过去两年大家都在说消费升级，但是为什么消费者买的东西多了，零售商的日子还是不好过？因为消费被压抑了。在消费需求缓慢增长的过程中，零售商没有改变商品组合，没有提高设计能力，IT投入不够高，员工培养、管理体系没跟上，一旦消费需求爆发出来，中国零售商在与国外零售商竞争的时候，面临很大挑战。

零售行业的发展需要积累，与单一品牌管理不同。零售行业好比一架高精密度的仪器，每一个齿轮都要一起转。过去二三十年，中国整个零售行业是被地产驱动的，但地产运营商无需零售的精益性，只要占据好的地理位置，消费者就会过来，这导致了零售行业的发展比较粗放。

事实上，每个国家的零售商都有自己的特点，模式不尽相同。但总结下来，成功的零售商都善于洞察消费者，精准把握消费需求。比如，日本零售商将消费人群切割得非常细，不同的店面有特定的消费人群。英国的本土零售发达，虽然没有日本那么精细，但做到了多元业态发展，根据不同场景，打造独特的零售店铺。

零售的流程、体系、IT、人员梯队搭建是极其琐碎的事情，不能靠资金砸出来，能够留住消费者的零售企业，必定具备核心竞争力。当下一些服饰企业发展比较快，通过多元化品牌策略满足消费者的升级需求，开始为未来做准备，以后这类企业会越来越多，因为消费市场在崛起过程中的机会很多。

我们根据不同人口、不同家庭收入区间进行分类，观察不同层次的消费人群在每座城市的分布状况。调查结果发现，一般情况下消费者从一个阶层跨入另一个阶层后，购物篮里的商品会发生比较明显的变化。比如，上层中产阶级的篮筐中，品牌比品类更重要，他们越来越倾向于购买包装高级的产品，吃进口食品、进口奶粉，海淘当季流行服装。

在BCG的研究报告中，家庭可支配月收入（下同）在5200-8300元人民币之间的是新兴中产阶级，月收入在8300-12500元之间的为中产阶层。在新消费经济时代，上层中产家庭（月收入为12500-24000元）及富裕阶层（月收入超24000元）数量持续增长，预计到2020年，上层中产及富裕阶层的消费将以17%的速度增长，为中国城镇消费贡献1.5万亿美元的增量。

从新兴中产阶级到富裕阶级，这类消费群体年轻、学历高，而且精明、不乱花钱，注重性价比，对生活品质有更多要求。

生鲜是一个明显的案例。随着现代家庭健康意识增强，家庭成员在外就餐次数减少，逐渐回归家庭，用自己看得见的食材控制饮食健康。从总体需求来看，消费者对生鲜的需求量快速增长。因此，生鲜行业是消费升级时代的机会之一。

生鲜企业有两件事情要做，一是运营好生鲜供应链上游，基于蔬菜、水果、肉等不同品类的供应链特点，设计出差异化源头掌控机制。比如，蔬菜从采摘到上桌，8小时之内是最佳时间，生产基地不能太远。水果的产地则比较集中，是区域性的。二是做好上游供应链管理，还有下游生鲜销售。食物有保鲜期，是损耗较高的品类，先进的运输鲜度管理、品质控制，减少分拣次数，快速而安全的最后一公里物流，都可以起到降低损耗的作用。生鲜市场有机会，但要规模化运作，执行操作很复杂，要琢磨供应链上的所有大小环节。

另一个例子是母婴用品。现在的80后、90后母亲和上一代母亲不一样，一是她们的经济条件得到改善；二是供给充足，市场不仅提供母婴食品，还有各类服务，包括宝宝早教中心、体检测验、健康保险等。这是好事，能刺激供给端带来新一轮的消费增长和行业发展。

所以真正的消费升级，是消费人群结构发生改变，消费者愿意花钱、会花钱，购物趋向精细化、多元化，消费就升级了。

体验为王

百货商店和购物中心是不同的业态。从前百货的核心竞争力大部分靠地理优势驱动，百货零售在商品经营、服务消费者方面比较粗放。不同百货商场的楼层分布、结构布局都很类似，消费者无论去哪家百货，看到的商品并无明显不同，导致同质化竞争出现。

未来，百货零售在两个方面会有较大提升。第一是经营商品。百货商场要对商品有规划，根据不同商圈的特征进行商品的排列组合，这个能力要培养起來。国外做得好的百货商场都各有特色，商品组合差异化明显。即便同一条商业街，入驻商业街的店铺之间也不会有雷同的商品。消费者在逛街时能够明确知道自己需要的商品能在哪家店中找到。

例如，有些百货商场将家居产品统一安排在二层，于是百货二层俨然成了一个家居专业零售店；有些百货商场的时尚商品品类占比很高，设计师品牌占比突出；也有些百货商场专为奢侈品消费者而打造。走入这些百货商场，每一个都是不同的，因此商场之间不会相互蚕食商业份额。

现在国内很多百货商店已经意识到了这点，开始注重商圈客流的类别划分，选择适当的商品组合。不过，由于以往大部分百货商店商品趋同，国内百货商场的企业里没有“商品规划”这一部门，导致目前人才稀缺。所以国内百货商场要从人才培养开始，调整组织架构，才能在商品规划能力上获得提升。未来，百货商场一定会走向多元化。

第二，百货商场和购物中心不一样，百货商场的最终目的是销售商品，增强体验服务也都是为该目的服务。在中高端服装类店铺中，店面的整体氛围很重要，优秀的门店设计能够让消费者在进入店铺时产生品牌认同感。这是电商无法完全取代实体零售的原因。随着消费者消费行为的日益成熟，他们必然会到实体门店中寻找认同感。比如一位女士试穿了一件衣服，穿上后可以获得满足感。

在日本，优秀的百货商场都很注重购物体验。进入商场后，可闻着百货店里的香气、听着悠扬的音乐来购物，百货商场的整体陈列、服务也让人感到舒适。百货商场把销售商品的过程变成了提供体验服务的过程，精心设计的购物环境是为了衬托商品而存在，不是简单把商品堆在货架上销售。

所以，国外百货商场公司内部有一个重要部门——商品陈列设计部，负责视觉陈列，是一门专业的零售学科。该部门的主要任务是帮助百货商店和品牌打造氛围，将外部环境与商品本身所传达的情感、意义融合起来。一个专卖奢侈品的楼层、一个专卖童装的楼层和一个专卖设计师款的楼层，其陈列都各具特色，消费者才能感受到来自品牌的力量和情感，刺激购买欲望。

百货商场需要具备的第三个能力是供应链，这也是国内外百货商场的另一大区别。国内百货对商场内销售的商品品类没有掌控权，但在国外，很多百货公司的模式是Concession Model（特许经营权模式），以日韩和欧洲百货公司为主。美国百货商场则以自营或直接买断经营居多。百货商场可以根据商场自身特色调整商品比例，突显差异性。

总结下来，要创造出合理的商品组合，百货公司必须具备三种能力才能实现精细化管理：第一，洞悉时尚，对潮流有感性的认知；第二，深谙商品经营之道；第三，有强大的供应链管理能力。

反观以体验为主的购物中心。首先，购物中心并非零售，而属于商业地产，购物中心与零售商户之间是地产经营商和租户的关系。国内购物中心最大的难题是没有足够的专业性，品牌组合和百货商场没有区别。

体验是购物中心必须要做的事情。结合商圈的性质，设计购物中心的陈列，需要寻求自身定位，比如打造奢侈品艺术购物中心，或是亲子购物中心，也可以是潮流人士聚集地。不管定位如何，购物中心需具备较强的凝聚力，吸引精准客群，围绕这部分人的生活方式打造一站式體验中心。

2017年消费升级的速度会加快，其中数字化发挥了重要作用，让消费者知道还有更多不同生活方式的选择。关键的是，消费者越来越乐意把钱花在能够与他们进行情感互动、体验良好的商品上，而不仅仅是购买一件功能性的产品。

我们已经看到奢侈品在中国市场的销售开始回暖。过去几年，奢侈品品牌已经开始提升线下专卖店的体验，吸引年轻消费者来到店里。出国旅游也不再是为了购物，中国游客还希望住得舒适，玩得开心。这些都标志着体验消费的指数在上升。

最后一点，未来零售渠道也面临改变。以日用品为主的大卖场，客流会持续下降。大卖场是一个快速补给生活所需的购物场所，消费者对服务体验没有特别的要求，对大卖场的情感诉求也很低，只要品类齐全、价格优惠、供给及时即可。因此，消费者在大卖场耗费的时间会越来越少。