施工总承包单位的分包工程管理探讨

刘 鹏

中国电建集团核电工程公司

施工总承包单位的分包工程管理探讨

刘 鹏

中国电建集团核电工程公司

在工程项目中，加强对工程分包项目的管理，有利于降低分包成本，提高工程施工项目的经济效益。但是总承包商把所有的工程施工都自行实施存在一定的困难，工程分包管理便成为企业管理的重要组成部分。因此，找到解决这些存在的管理改善办法是工程管理人员一直思考的问题，对其的研究也具有一定的现实意义。基于此，文章就施工总承包单位的分包工程管理进行简要的分析，希望可以提供一个借鉴。

施工总承包单位；分包工程；管理措施

1.工程分包管理中存在的一些主要问题

1.1 分包单位负责人资格不合法

总包单位在进行分包过程中，没有多分包单位的资质进行严格的产出，有的分包负责人为了揽到工程，常常伪造资质证明，如果总承包单位没有对这些进行审查，将会存在巨大的潜在危机，或者有些总承包单位有意将部分工程承包给资质条件不合格的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，一旦出现了危险事故，将会造成巨大的损失。

1.2 分包商工程内容不合法

我国现行的建设工程法律规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。但是有许多承包单位为了提高经济效益，无视现行法律和法规，将工程的主体结构也分包出去，导致合同的重大违约；在不少的工程施工中，建设单位的中标文件中明确规定不允许进行分包，但是总承包单位违反合同规定，这样的分包不仅扰乱了建筑市场，同时也损害了国家法律的权威性；在当前竞争激烈且尚待完善、健全的建筑市场中，一些施工企业为了规避总包合同不许分包的约定，采取同意其他单位、个人挂靠本单位进行施工或允许其以本企业名义承包工程的现象较为普遍，造成施工企业重大损失的情况时有发生。总承包单位不但要承担合同无效的法律责任，还要对其以被挂靠单位名义与外部发生的借款、设备租赁欠款、材料欠款、招用人员的工伤责任等承担连带责任。

1.3 分包合同订立不规范

在工程分包过程中，要做好分包合同的签订，因为这关系到合同的履行和总包合同的履行，还涉及到发生纠纷以后作为依据进行索赔的法律性文件。施工企业往往只重视总包合同的签订，而对分包的合同形式、条款及签订审查程序都比较忽视，这会造成分包合同的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，使得工程施工中难以按照合同进行施工，势必影响到总包合同的正常履行，可能会使得支付分包人的款项远远大于从业主结算的相应的条款和总结算款未到位前却要支付分包工程款等，最终导致总包单位承受着巨大的经济损失。

2.施工总承包单位的分包工程管理措施

2.1 开工前对分包单位的管理

2.1.1 分包工程招投标阶段

本阶段主要划分为准入前的资格审核阶段和准入后的分包合同签订阶段。应根据分包项目的属性特点和公司的经营管理水平、着重以硬性条件为主作为基本准入条件。如分包主体单位的几个基本资质资格条件、社会信誉、服务态度以及施工业绩、财务能力等进行综合考核选用，应注重该项目分包方实际投入资源的能力考察为重要依据。

2.1.2 分包合同签订阶段的管理主要内容

①中标人确定后，应依据公司招投标文件、分包合同范本、总承包方与发包方双方签署的主合同，结合现场的实际情况、综合权衡各分包单位边界条件和利益，施工顺序等是否符合总包工程目标和全面管理的需要；②对分包合同范本相应条款做适当修改和删减；③合同中明确总分包计量签证，结算办法、保证金内容、承包价格、工程质量和工期要求、税务要求、双方违约责任、明确分包单位承担的各项费用和设备材料供管等方式；④各种技术资料必须由总包整理保管、分包单位协助按约定并承担所发生的费用；⑤分包单位对总承包单位负责，未经许可，分包单位不得同业主、监理等发生任何联系，不得转包层层分包有任何违法现象；⑥事先约定发生变更索赔的利益分配机制；⑦严格实施对分包方按月全过程全面的考核、评价、落实奖惩措施。

2.2 对分包商进行实时管理与监督

工程项目管理过程中的前期绩效评估、正确招标、合同签订固然重要，但实时对分包商的管理与监督则是分包管理中最重要的一个环节和步骤。其实，对分包商的管理和监督就是避免分包商的偷工减料等行为，以起到一定的监控、督促作用。根据笔者多年的工程管理及经验，在这一阶段和过程中，管理监督人员的素质即管理水平和经验、项目责任的具体人员落实是非常关键的两个问题。

1)管理监督人员具有丰富的工程管理水平及经验。建筑工程中的分包项目管理人员是一个要求具有多项技能的岗位，其不仅要具有艺术的管理技能，还需过硬的监理、建设技能。要求团队及个人具备：(1)整个团队合理的年龄结构，每一个成员健康的身体，以从身体、年龄等方面对整个施工管理有一个保证；(2)没有未处理结束工程监理、管理纠纷，从精力方面保证对整个视功能管理有一个保证；(3)每一位员工必须具有必备的业务水平和管理技能；(4)面对突发情况和应变能力。

2)对分包项目的工程质量由监督管理人员直接负责。管理人员则经常需要对项目中的各个方面进行检查和管理，如在分包商的施工中对工程的质量、员工的安全、工作计划、工程进展等进行检查，减少到后期的建设中出现问题后重新的建造、延期等成本，避免更多的经济损失。

2.3 施工后对分包单位的管理

施工后对分包单位的管理工作要建立专业和劳务分包单位的档案，注明完成工程项目的名称、结构特点、工作量、完成的工期、质量等级、安全和文明现场建设水平等，要同前期考核的资料一并归档保存；及时准确收集，完善分包单位的施工技术资料，统一整理、归档；要同分包单位签订工程质量保修书，明确分包单位的保修责任及保修的办法，落实工程回访制度。

总之，加强工程分包队伍的准入控制是保证分包工程质量的前提条件，因此需要注重问题的解决，使总承包方与分包队伍之间形成良好融合，实现共赢。

[1]兰洁.公路工程建设项目分包管理存在的问题与对策[J].重庆文理学院学报，2015，05：92-95.

[2]顾森荣.建筑工程施工中的分包管理[J].企业科技与发展，2015，14：119-120.

[3]邢红琴.谈工程项目中总包与专业分包管理[J].居业，2015，24：177-178.