本土服装多品牌之路，是出路还是赌注？

徐明涨

厦门特步投资

本土服装多品牌布局成为热潮

近年年国内服装企业并购此起彼伏，非常热闹。

2017年8月国内男装品牌七匹狼宣布收购轻奢Karl Lagerfeld品牌中国区运营权。10月，与之几栋楼距离的安踏宣布与韩国户外品牌Kolon成立合资公司经营在华业务，隔了不到一周，又宣布收购香港中高端童装品牌小笑牛。

安踏收购之心如此坚决，与FILA的成功经营不无关系，安踏最早开始于2009年以6亿港元收购百丽旗下FILA在中国的品牌经营权，收购后持续多年亏损，直到2014年开始盈利，此后表现出了极强的爆发增长力，年增速持续超过50%。目前FILA占安踏集团整体收入比例接近30%，已经成长为具有一定品牌效应的运动时尚代表品牌。有了FILA的成功经验，2015年安踏正式将“多品牌”确定为核心战略，之后明显加快多品牌拓展的步伐。2015年，收购了英国户外品牌Sprandi；2016年成立合资公司，在中国独家经营日本冰雪户外品牌Descente，进军高端专业运动市场；今年又加入了Kolon和小笑牛。目前安踏已经形成了覆盖从高端到大众市场、成人到儿童的品牌矩阵。

安踏是近两年中国服装行业新一轮多品牌布局热潮中的一个典型代表。除安踏以外，包括李宁、361度、贵人鸟、海澜之家、拉夏贝尔等众多品牌在多品牌布局上都有不小的动作。

多品牌之路在行业大背景下的必然性

目前国内服装企业普遍的发展视角可以概括为“吃着碗里，看着锅里”，在主品牌定位的市场继续深耕，同时寻求在新的市场进行布局和突破。站在行业大背景分析，多品牌热潮的背后有其必然性。

从外部市场环境看，随着中国国民收入不断增长，服装已经成为“快消品”，在近年主流消费升级背景下，消费者需求呈现高品质、个性化、差异化、快更替的特点，这给很多精准定位的小众品牌提供了发展机会。

而从企业内部来看，许多本土服装品牌经过二十余年的发展，完成了原始积累，具备了稳健的现金流，很多服装企业在A股或港股上市，具备很强的融资能力，这为多品牌收购与运作提供了强有力的资金支持。与此同时，很多企业赖以发家的主品牌普遍面临发展的天花板，尤其是品牌面临老化的挑战，在年轻消费群体的着装场景、款式风格覆盖上都存在着较大的局限性。在这些内外因素共同作用下，多品牌战略成为当下本土品牌扩充品类、拓展细分市场、最大化市占率、突破主业瓶颈的重要路径，甚至是唯一途径。

在并购布局上，国内企业并呈现出“往高走、重细分、盯小看”的热点。“往高走”是近两年出于看好国内中高端市场广阔的市场空间，许多企业纷纷瞄准中高端进行并购，抢占行业发展的红利期。如七匹狼收购Karl Lagerfeld中国区业务。“重细分”则是市场逐步分化、小众市场兴起，如体育市场的冰雪、户外、街头运动等，在体育产业消费升级带动下有着良好的发展潜力。2013年361度携手芬兰冰雪运动品牌One Way成立合资公司获得中国运营权，去年安踏也引入了日本专业户外滑雪品牌Descente。而“盯小看”则是在国家儿童政策放开的背景下，童装市场迅速增长也成了兵家必争之地。安踏成功运作安踏儿童和FILA儿童业务后又收购香港童装品牌小笑牛，女装维格娜丝收购衣恋旗下的Teenie Weenie；海澜之家入股高端婴童品牌英式等等。

从自创到收购

在多品牌的模式选择上，近年呈现出从自创到收购的转变。自创品牌是几年前国内服装企业采取多品牌运营的主要策略。如美特斯邦威2008年推出针对18-35岁的都市时尚品牌ME&CITY，作为对偏重校园的主品牌的延伸；雅戈尔2009年创立以天然亚麻原料为特点的服装品牌汉麻世家，进入休闲男装领域。九牧王推出定位年轻化休闲化的J1，利郎也推出相应的差异化品牌L2等。但这些品牌直到今日也难言成功。

近年服装行业竞争更为激烈，培育新品牌周期长、经营风险高，自创新品牌已经越来越难以成功。目前收购成为企业进入多品牌的主要路径，特别是收购成熟的中高端品牌成为近几年的主流趋势。安踏就多次明确表示未来寻找的收购目标仍以定位中高端且有一定知名度的国际品牌为主。就在今年8月，七匹狼将国际轻奢品牌KARL LAGERFELD(老佛爷)中国运营权纳入囊中，随后又传出了竞购瑞士奢侈品牌Bally的消息。歌力思女装也是一个热爱中高端品牌的典型，2015年上市以来，接连大手笔并购了四个品牌，包括德国高级女装品牌Laurèl的中国区所有权，美式轻奢潮流品牌Ed Hardy在大中华区的品牌所有权，法国轻奢设计师品牌IRO的控股权以及美国设计师品牌Vivienne Tam的75%股权。多品牌进入策略改变的背后，其驱动因素是消费习惯和竞争环境决定的。一方面消费者获取品牌信息越来越丰富，没有一定品牌沉淀，很难成为新消费群体的“菜”，另一方面购物中心等新兴业态兴起，海外中高端品牌有着更大的话语权，入驻的壁垒小，可以借助品牌优势快速建立渠道，缩短新品牌的培育期，增加成功率。

除了整体收购或购买品牌商标权，近年，部分本土品牌通过授权方式经营国外品牌也是一种多品牌的选择方式，奥康2015年成为中国的主要经销商，帮助斯凯奇在中国快速拓张渠道，斯凯奇快速增长的业务也成了奥康收入的一大推动力。李宁通过授权的方式成为Danskin中国的独家运营商。这种模式不必付出高昂的品牌收购成本，可以以一种更轻、更灵活、风险更低的方式经营多品牌。

多品牌是机遇也是赌注

如今多品牌布局成为规模化服装企业的必选策略，甚至投入巨大的赌注，但多品牌之路往往九死一生，风险巨大。在品牌孕育期，需要公司在资金、品牌、供应链、渠道等方面进行大规模投入。新品牌的投入及前期亏损拖累企业财务表现，从而影响主品牌的经营的案例比比皆是。美邦就是一个典型例子，2008年推出的ME&CITY前期快速扩张，消耗了大量的成本并且连年亏损，大大拖累了美邦业绩，也影响了美邦品牌的后续经营。反过来，如果主品牌自身增长乏力，不能提供稳定的资源保障，也会给新品牌的培育带来很大的不确定性，最终在黎明到来前被抛弃。李宁最多时曾拥有近十个品牌，在李宁主品牌遇到经营困境后，很多并不盈利的品牌纷纷被砍掉。正面的案例是FILA在2009年被安踏收购时年亏损额3000万以上，直到2014年才扭亏为盈。但安踏主品牌的持续增长和稳定现金流为FILA提供了良好的资源支撑，也为安踏坚定支持FILA的运营提供了底气。

多品牌策略风险与机遇并存，步子迈的太大，风险也被放大。探路者掌门人盛发强曾被称为“并购狂人”，在户外用品主业之外跨界旅游和体育。2013年开始先后投资新加坡在线旅游平台Asiatravel、户外网站绿野网以及极之美旅行社，2014年又拿下了旅行社渠道运营商易游天下。之后将目标移向体育产业，设立体育产业并购基金完成了对乐动天下、Fittime、奥美健康以及冰世界等项目的投资。太过广泛的多元化经营分散了企业的精力和财力，不仅没有形成资源整合，还导致了集团业绩连续两年下滑。今年半年报中探路者表示将回归户外用品主业。贸然跨界风险高负面影响大已经成为行业共识，而围绕主营业务的相关多元化拓展有利于企业最大程度的利用内部资源来获取融合优势，成为当下大多数服装企业多品牌拓展的主要模式。安踏提出的“单聚焦、多品牌”就是其中的典型，“单聚焦”就是聚焦自身的体育运动主业，强调协同和资源共享。

收购只是起点，多品牌经营才是最大的挑战

引入多品牌后，对国内服装企业最大的挑战是投后管理和持续经营能力。尽管布局收购的大部分是规模性服装企业，主品牌在国内也有较大的品牌知名度，但这与经营多品牌是两回事。本土品牌过去依赖的发展路径主要是借助渠道上跑马圈地、品牌上请明星打广告的套路，但这两招在零售变革环境下已经失灵，新品牌用老套路基本上是穷途末路。因此，尽管像美邦、李宁、雅戈尔等看上去非常有实力的企业在经营多品牌时，却难以输出成熟的管理模式和团队扶助新品牌发展，甚至反而成为新品牌发展的牵绊。

从大量实践案例来看，新品牌脱离原有的管理体制，在经营管理上兼而不并更有助于发挥品牌间的协同效应。兼而不并，“兼”是指在宏观战略上的管控，“不并”即微观运营上的自主，是指保持品牌独立性的同时，在产品设计、渠道拓展、品牌营销等运营层面，允许新品牌团队拥有独立决策的空间，保持品牌独特的风格和个性。从而谋求并购价值的整体提升。

请进来，走出去，中国服装品牌任重道远

在服装行业转型升级的背景下多品牌运作还有很长的路要走。笔者认为，未来服装企业的多品牌并购将更加成熟。与前几年粗放型、分散性、多跨界业务的方式不同，务实和稳健逐渐成为主旋律。在原有品牌已经发到一定规模和稳定发展的时机下进行围绕主业的品牌延伸将成为主流路径。

从中长期来来看，并购国际品牌有利于国内企业学习和积累先进的设计理念和管理经验，真正做大做强主业。这其中另一个行业的吉利并购沃尔沃就是成功的典型代表，在并购后，通过吸收沃尔沃的设计理念、管理经验、安全技术，吉利近年新车产品力快速突破，品牌形象提升显著，市场份额扩张迅速。中国服装企业有望在并购中学习成长，最终从请进来，到走出去，不久的将来不排除个别成功品牌成长为世界性服装品牌。