管理者必须提高有效性*

□ 赵赛波

（湖南税务高等专科学校，湖南 长沙 410116）

管理者必须提高有效性*

□ 赵赛波

（湖南税务高等专科学校，湖南 长沙 410116）

有效性是管理工作最基本的要求，是衡量管理者工作好坏的唯一标志。从管理工作缺乏有效性的现状出发，分析有效性缺失的原因，并从注重贡献、掌控时间、用人之长、有效决策四个方面提出提高管理有效性的办法和途径。

有效性；贡献；用人；时间管理；有效决策

一、有效性是管理工作的一种特殊要求

管理工作必须具备有效性，必须有利于实现组织目标，有利于组织的成长壮大，有利于组织的良性发展。管理者要做对的事情，什么是对的事情，就是做的事情必须具备某种有效性。正如医生给病人吃药，必须有利于健康的恢复，否则就是吃错药了。管理者的成果不是某种具体物化的东西，而是一种知识产品，它必须能为组织所用，作出某种贡献，提供某种有效性。否则，管理工作毫无意义。有效性是管理工作的一种特殊要求，是衡量管理好坏的唯一标志。和管理者不同，执行者是把事情做对，也就是按照一定的要求把事情做好。执行者的成果是某种产品或劳务，讲究质量和效率。衡量执行者工作的好坏是在保证质量的前提下效率的高低。

执行者的问题是效率问题，不是有效性问题。执行者按照管理者的指令把事情做好做快就行了，讲究的是效率和质量。至于事情对不对，对组织有没有好处，那是有效性问题，是管理者的事。但是我们常常搞错了，谈到执行力的问题，认为这是执行者的事，喜欢打执行者的屁股，责怪执行者执行不力。事实上，所谓执行不力是指工作无法有效推动，有令不行、有禁不止，是管理失效的结果。这是一个有效性问题，是管理者无能，板子应该打在管理者的屁股上。

管理者的问题是有效性问题，不是效率问题。我们常常说管理者要提高管理效率，是管理者通过有效的管理来迅速推动工作，提高组织效率。所以管理效率的重点不在于管理者干了多少事，推出了多少管理举措，而在于管理者的工作是否对组织有贡献，是否具备有效性。如果缺乏有效性，管理者就算干的事再多，也是毫无意义的。

二、管理工作缺乏有效性

管理者的工作到底有没有效，这事只要看看结果就知道了。一个领导离任时，不管他的述职报告有多精彩，说他有多少丰功伟绩，只要与他上任时对比一下，看看单位有没有进步，队伍有没有改善，人的思想觉悟有没有提高，执行力有没有加强，就知道他的管理有没有效，有没有贡献。

加强管理，我们已经喊了几十年了，天天喊加强、年年有创新，各种管理方法和手段接锺而来，花样百出，叫人眼花缭乱。我们现在比任何时候都重视管理工作，好好想一想，我们的组织到底有多大的进步、有多大的起色呢？是进步了，还是跟原来差不多，甚至倒退呢。

现在好多单位上班必须按指印。通过按指印来督促人家上班，管理加强这么多年，连最基本的纪律都不能自觉遵守了，这样的管理难道是有效的吗？这样的状态管理者难道不感到悲哀吗？想起我开始上班的那些年，哪有按指印这事，人人都能自觉按时到岗，要是迟到了就会脸红，觉得不好意思。因为迟到耽误的工作，一定会自觉加班，把事情做好才回家，哪里需要别人监督和催促呢？任何一个单位，只要到了开始强调考勤、打卡等纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。因为一个走上坡路的单位，人人不待扬鞭自奋蹄。

《道德经》上说：“太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。”最好的领导是感觉不到存在的领导。想想也是，感觉不存在，一切都井然有序，这是多么高明的领导艺术啊。排第二位的领导是被人赞扬的领导。排在第三位的领导是被人畏惧的领导。最差的领导是让人拿在嘴上天天骂的领导。现在税务系统大力推行绩效考核和数字人事，我们的确需要考核，但一定要考得好，但如果把人家考得怨声载道，不堪其扰，为了靓丽的考核指标不惜绞尽脑汁弄虚作假，这样的考核恐怕就有问题了。

我们也经常强调制度管理，现在制定的制度比以前任何时候都多。可又效果如何呢？制度收到了很好的效果吗？有几条制度是真的？有几条制度在起作用？想想过去工作，干劲比现在大，也不需要多大的奖励，领导的一句表扬，一种精神奖励，足以让人鼓足干劲，打起精神来。现在呢，什么都得讲价钱了，有钱能使鬼推磨，甚至有钱鬼也不来推磨了。

我们年年都有新举措、新办法，年年都有新花样，搞得轰轰烈烈，好象管理上了个新台阶，进入了一个新境界。可仔细想一想，真正有效的有多少？税务文化建设搞了好多年了，现在都有文化了吗？我看不见得。干部的怨气、牢骚和不满的声音不小，精神面貌和工作干劲不见得提高了多少。新领导一来，往往会另起炉灶，带来一套新搞法。但好多都是始乱终弃，开始的时候一片忙乱，最终人走茶凉，不能坚持而放弃。

管理缺乏有效性，原因在哪呢？

从传统看，管理一开始就是把提高劳动效率作为管理工作的逻辑起点，忽视了有效性问题。科学管理之父泰罗就是为了改善当时劳资双方在利益分配上此长彼消的对立关系，通过思想革命，变分蛋糕为把蛋糕做大，利益的蛋糕做大了，大家都能多分到一点，彼此都有利益。如何把蛋糕做大？就得提高效率。于是，以动作时间研究为特征的科学管理应运而生，劳动定额、计件工资制、大批量、标准化生产、流水作业，就是这个时期的产物。福特公司当年的那个T型轿车，采用流水线生产后，产量大增，利润滚滚而来。自此以后，管理者一直把主要精力放在提高效率上，人们关注的是执行者的效率和质量，却很少有人关注管理者的有效性，忘记了有效性才是管理工作的根本。

从管理工作的实践来看，管理工作的特殊性给提高有效性带来种种困扰。

首先，管理工作的有效性往往难以评价，从而导致有效性问题没有得到足够的重视。关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。我们无法对作为知识工作者的管理者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。其次，管理者往往是组织的“囚徒”。组织像个牢笼，管理者身处其中难以动弹。一方面，管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。每一个人都可以随时来找他，而他却无法拒绝。另一方面，管理者往往被迫忙于“日常运作”，被一连串的事务所左右，这些事情的发生又往往意想不到。事务纷繁复杂，分不清楚哪些需要优先考虑，哪些可以暂缓处理。他穷于应付，难以摆脱，去集中精力考虑有效性问题。第三，管理成果要求“被利用”。管理者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，而是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另外的人，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的东西。因此，管理者是否具备有效性，在很大程度上取决于别人的利用程度，而不在于管理者本身。第四，组织“内部”的束缚。管理者身陷于一个组织的“内部”，受到组织的局限。每一位管理者，通常总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。即使他要认识外部世界，也是像戴上了一副变形的眼镜。但恰恰是，在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。比方，企业的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润；施教机构的成果，体现在学员身上；税务部门的成果，体现在税收任务的完成及纳税人纳税遵从的情况。而外部情况往往是很难把握的，对于外部情况的了解，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。在股市里真正赚钱的人，不是那些知道趋势的人，而是知道趋势转折的人。对这种转变，必须有所察觉，而这种察觉，往往很难。

三、管理者提高有效性的途径

无论如何，管理者必须卓有成效，忽视管理有效性的局面必须得到改变。

（一）注重贡献

有效管理者一定注重贡献，要常自问：“对于我工作的单位，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”管理者必须要有注重贡献的自觉性，自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。可是大多数管理者都做不到这一点。他们也许重视勤奋，埋头苦干，但忽略成果。

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，想到的是整体的绩效，具备全局意识。管理大师德鲁克讲过一个三个石匠的故事：有人问三个正在干活的石匠在做什么。第一个回答说：“我在挣钱过日子。”第二个说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠抬起头来，眼中闪烁着光芒，说：“我在盖一座大教堂。”对第一个石匠来说，工作只是为了挣钱。第二个石匠虽有更高目标，也只是限于把事做好。而第三个石匠却有看到了全局，想到的是贡献。

重视贡献，才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到服务对象。作为企业，就会想到顾客；作为施教机构，就会想到学员；作为税务机构，就会想到国家的利益和如何为纳税人服务。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。

重视贡献，会让人不去安于现状，而是没法去挖掘工作中尚未发挥的潜力。

（二）掌控时间

在我们利用的资源里，时间是最为稀缺的资源。因为缺人可以招聘，缺钱可以筹措，唯独时间是招不来借不来的，过去了就没有了，时间不可再生。作为“组织的囚徒”，管理者能拥有自我支配的时间并不多，常常会觉得时间不够用，感受到时间压力。加强时间控制，显得尤为重要。

加强时间管理，很重要的一点就是要学会取舍，知道哪些事情该做，哪些事情不该做。一般来说，我们所面对的事务，可根据紧急性和重要性分为四类。第一类是不紧急、不重要的事务，这些事完全浪费时间，无助于成果。对于各类事务，要逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。第二类是很紧急、不重要的事务。面对这类事务，我们要好好想一想：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”多年来在管理方面都在研究授权问题，但授权的意义还不够明了。有人认为，所谓授权，就是“我的”工作应由别人来做。这显然是错误的，因为你既拿了薪水，就该做你自己的工作；也有人认为，充分授权之后，最闲散的经理人员便应该是最好的经理人。这样的看法不但荒唐，而且也是不道德的。授权的真正意义是，把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。第三类是不紧急、很重要的事务。这类事务必须要做，而且要做好。要经经常做、有计划地做。谁能总在做重要的事情，谁的时间就管理得好。第四类是很紧急、很重要的事务。这是马上要做的事情。有些是临时性突发性的事，而大部分则是由于拖拉，把原本不紧急的重要事情变得很紧急。

总之，管理者应该在事务之间作出取舍。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。大胆减少自己的工作，真会出问题吗？只要看有些管理者虽然身患重病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可知道这种顾虑是多余的。

（三）用人之长

有效管理者应能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长，用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。一个人能做什么，才是组织器重他的原因，而他不能做什么，则仅是他的限制。

要用某人的长处，最简单的做法是因人设事，而实际上我们不能这样做。这就为用人之长带来了难度。为什么不能因人设事，很简单，组织不是俱乐部，不是兴趣小组，组织的目的是完成任务，必须以事为中心，而非以人为中心。

管理者要善于发掘人的“潜能”。所谓潜能，是潜在的能力，因为是潜在的，需要我们去发现。如何发现人的潜能，我们往往依靠人才考核机制。尽管几乎每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序，但事实上这套程序很少被真正采用。管理者口口声声地说，他们每一年都按规定考评他们的下属，可据我所知，他们自己却从未被他们的上司考评过。情况通常是这样的：年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评表视为无用的废纸。

据说考评制度及其指导思想，是可以发掘人的“潜能”的，然而，很多情况下，绩效考评是多做多错、少做少错、不做不错。因为我们在考核的时候，不是在发现人的潜能，而是在挑人家的毛病。我们不断地挑人家的毛病，却不知道人家的长处在哪里。因此，有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。他必须学会正面思维，站在积极的角度去评价人。必须了解下面的问题：哪些方面他的工作确实做得很好？哪些方面的工作可能会做得更好？为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？据此，我们可以知道他具备哪种类型的能力。甚至，我们还可以知道他是哪种类型的气质。

管理者还要能够容人之短。人总是会有缺点的，而且往往难以改变。世界著名民意调查公司盖洛普用了25年的时间来对全球100万名员工和8万名经理进行访谈讨论人的可朔性问题。他们的结论是：“人是不会改变的，不要为填补人的缺陷而枉费心机。”人真的不能改变吗？对此我们也许有不同的看法，但有一点是可以认可的，人的确难以改变。正因为人的缺点和短处几乎是不可能改变的，管理者就要学会容人之短。人际关系专家们有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个人。”你要用一个人的长处，就要容忍他的不足。我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。人的长处可在组织中产生实效，而人的短处可以使其不产生作用。

（四）有效决策

有效管理者在决策时必须遵循满意原则。美国行政学家西蒙是现代决策理论创始人，1978年因提出“有限理性”之说获诺贝尔经济学奖。他认为：“由于决策者受主观认识能力的限制，不可能追求到‘最理想、最优化’的决策，只能追求在当时条件下‘令人满意’的决策。”西蒙在这里提到了有限理性和满意准则问题。认为人并没有那么厉害，找不到最好的，只要过得去，基本满意就行了。现实世界是复杂的，而人的理性是有限的，决策者通常难以在事发之前洞察秋毫，成竹在胸，大智大勇，潇洒神明，找到最大最金黄的麦穗。而实际上是边干边看、边想边改，跌跌撞撞，摸着石头过河，在不断学习和调整中最终找到满意的答案。明明知道自己不够聪明，决策者却偏偏在茫茫麦田里，成天琢磨着去寻找最大最金黄的麦穗，那真的是很傻很天真。

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1008－4614－（2017）03－0031－04

2017－5－11

赵赛波（1962—），男，湖南益阳人，管理学硕士，湖南税务高等专科学校教授，专业研究方向为管理学。