基于马斯洛需求层次理论的高校教师激励机制探析

2017-03-08王彩定

漳州职业技术学院学报 2017年4期

连妍，王彩定

梅贻琦先生在清华大学治校期间有一句名言：大学者非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。可见教师是大学的灵魂。高校作为培养高水平人才的基地，承担着传承教育薪火的重任，在高校内部建设一支高素质的教师队伍以确保其办学水平，成为高校人事管理工作的一个核心内容。目前，国内外高校都在积极寻求如何培养、留住、吸引高素质人才的有效途径。因此，如何在高校内部建立一套合理有效的激励机制，吸引和稳定优秀人才，最大限度调动广大教师的积极性,为教师实现个人及社会价值提供平台成为高校人事管理追求的主要目标。

一、马斯洛需求层次理论与高校教师激励管理

1943年，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在《人类激励理论》一文中提出，人类的需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求（见图1）。该需求层次理论认为个体成长发展的内在力量是动机，而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分。五种需求大致可分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。马斯洛需求层次理论表明同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，同时后面的需要就会显示出一定的激励作用[1]。

根据马斯洛需求层次理论，高校在人事管理过程中，应该了解教师的真实需要，根据不同的需要采取相应的激励措施，建立有效的教师激励机制和教师管理策略，促使教师的积极性、主动性、创造性得到最佳发挥，实现师资效能的最大化。

图1 马斯洛的需要等级层次理论

二、马斯洛需求层次理论视角下的高校教师激励问题分析

（一）高校教师分配制度不够完善

根据马斯洛需求层次理论，生理需求是第一大需求，只有生理需求得以满足的前提下，其他层次的需求才会显示出必要性。在高校中，教师的生理需求体现在对物质以及收入的追求上，而薪酬分配制度决定了收入分配是否合理。目前，我国部分高校的薪酬分配制度缺乏灵活性，仍然以教师职称、职务作为个人分配的主要依据，无论贡献、业绩如何，同等级职称、职务教师的个人收入差别不大，这使得职称职务上的晋升成为激励教师的重要手段。薪酬分配制度的不完善，严重影响了经济激励的效果。此外，部分高校薪酬分配体系缺乏对长期效应和团队合作机制的建设，一些延时性的科学研究得不到及时的肯定与支持，团队性薪酬分配体系不够健全完善，致使教师往往只关注个人的业绩与发展，而忽视教师之间的合作，不利于高校教学、科研团队的形成[2]。

（二）高校教师考评机制不够全面

教师评价是高校教师激励的重要组成部分，客观公正的教师评价体系可以让优秀的教师在获得更高收入的同时获得他人尊重，从而满足多个层次的需求。因此，教师考评体系的科学化程度和执行水平，直接关系到高校教师的激励成效。但现行部分高校的教师考核评价体系不健全，仍然建立在量化考评的基础上，考核手段和评价主体过于单一。某些高校的绩效考核只是简单的以院系部门为单位进行集体考核，难以公平体现每个教师的实际贡献，优秀的教师无法脱颖而出。此外，部分高校的考核评价体系重评价轻反馈，存在反馈不及时，难以真正建立“考核—反馈—引导”三位一体的有效评价激励体系[3]。

（三）高校教师激励缺乏需求分析

教师作为单独的个体有不同的需求，也需要不同的激励。而目前，我国高校教师激励方式较为单一，缺乏针对性。传统的高校教师管理体制排斥或忽视教师的“自利”行为，一般从集体利益出发建立相应的教师激励机制。没有形成物质、精神、公平、成就等多位一体的高校教师激励体系。部分高校的激励机制往往偏重于对教师的物质条件的满足，认为只要提高教师的工资待遇就能激发其工作热情，而忽视教师精神层面的满足，在高校的精神文化建设上，缺乏整体性的统一规划，高校教师文化建设相对滞后，容易造成教师归属感缺失[4]。

三、基于马斯洛需求层次理论的高校教师激励机制探索

（一）重视物质需求，完善高校教师薪酬福利体系

马斯洛的需求层次理论告诉我们人的需求有层次之分。物质需求是高校教师最基础的需求，也是其他高层次需求的前提与保障。因此重视物质激励，完善教师薪酬分配体系是有效推行高校教师激励机制的基础。美国心理学家斯塔西·亚当斯认为，“公平感是人类的一种基本需要，如果人们在与别人的比较中感到自己得到的报酬合理，就会获得公平感，就会对工作充满热情。反之，人们就会产生心理上的不平衡，从而降低工作的积极性”。因此，高校要综合考虑内外两方面的因素，并结合本校现状及财务能力，实行以增加知识价值为导向的分配制度，设置一套科学合理的薪酬分配体系，包括建立公平公正的团队薪酬分配制度，使教师的贡献、业绩与其薪酬收入相对等，这样才能充分调动广大教师的积极性。例如，针对关键岗位、高层次人才、做出突出贡献人员可采取年薪制，确保高层次人才物质基础无忧，安心投身科研教学工作。对于一般的中青年教师可引入“宽带薪酬”制度[5]。宽带薪酬体系中，同一等级薪酬变动范围较大，教师收入取决于其绩效评估，与传统分配制度相比较，宽带薪酬制度分配可由原来针对工作岗位转向于针对教师实际职业素质和技能，原有的刚性薪酬也变得更加柔性化，使得教师所得薪酬更紧密的同其技能深化和现实绩效水平相联系，从而可激发教师的工作主动性与积极性。从新加坡南洋理工大学的改革经验来看，按±25%的参考值设置宽带薪酬，可有效地调动广大教师工作积极性。此外，高校也可通过相应提高福利待遇、引入公平灵活的奖励制度、给予更多的业余时间和工作休息等多种途径来最大限度调动教师的工作热情，使经济激励发挥出最大的功效。

（二）立足安全需求，健全高校人事政策规章制度

马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具。安全需求也是每个人的基础需求之一。高校应秉持“以人为本”的理念，尽可能给广大教师创造安全稳定的工作环境，同时健全各项人事政策规章制度，尽量避免出现“折腾式”的高校人事制度改革，制定新政策之前，应在一定范围内征询广大教师的意见和建议，合理科学地制定政策，并结合实际情况提供合适的过渡期，以减轻广大教师的不适感，并通过提供职业保障、提高医疗保险、失业保险和退休福利等多种措施增强教师的安全感。

（三）感知社交需求，营造和谐民主的校园氛围

根据马斯洛的需求层次理论，为了最大限度激发教师工作热情，高校应感知教师的社交需求，积极引入“参与激励”方式，营造和谐民主的校园文化氛围。从思想上关心教师的进步与成长，工作上放手使用，生活上关心照顾。此外，高校要注重教师权益的保障，尊重教师个人发展以及相应校园文化的塑造,鼓励教师参与高校管理、提出建议和对策，保证人事开发与管理政策的公开性与稳定性，使广大教师了解政策，运用政策，提高教师的主人翁意识，形成对高校发展的使命感。同时高校要不断加强自身环境建设，积极营造一个政策宽松、学风优良、尊重知识、重视人才、科研条件优越、人事关系和谐的校园组织氛围，提供良好的人际环境，增强教师的凝聚力[6]。在当今社会的互联网浪潮中，高校应充分运用社交媒体，例如创建并运营校园官方微博及微信公众号，增加教师与学生及高校管理人员之间的互动，使教师更好融入校园环境，产生群体归属感。

（四）基于尊重需求，制定科学合理的评价体系

马斯洛需求层次理论显示，当外界满足了人的生理、安全及社交需求的时候，人就会向内生成尊重需求。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。要满足教师对于尊重的需求，高校应制定客观、公正、全面的绩效考核和职务晋升标准，建立科学合理的教师评价体系，从而最大程度的发挥教师激励的功效。高校应以科学发展观为指导，遵循高校人才成长内在规律，根据教育教学、科学研究、学科建设、队伍建设、管理服务等工作的发展与目标导向建立动态的绩效考核机制。同时坚持以人为本，分类考评，相对公平等原则，建立以工作实绩和成果质量为主要内容的教师职务晋升标准，突出考评原创性成果，同时，要重视对科研成果的延时性做出有效评价。例如，1982年诺贝尔物理学奖获得者、美国康乃尔大学的威尔逊教授,在其获奖之前,选择了一项难度很大的课题进行科学研究,以至于连续四年未能发表一篇引人注目的成果性文章,鉴于这种情况校方建议将他解雇。由于年诺贝尔物理学奖获得者贝蒂教授的反对,威尔逊才得以在康乃尔任教,第二年威尔逊的研究取得了突破性的成果,发表了后来获得诺贝尔奖的优秀论文。因此，根据教师工作的复杂性，高校管理者要选择合适的评价考核手段，实现量化评价与质性评价的有机结合和统一。从不同的主体、不同的角度全面收集教师信息，并客观认真地分析这些信息，将优势与不足最终反馈给教师，并提出改进意见和建议，真正建立“考核—反馈—引导”三位一体的有效评价激励体系，实现高校与教师二者共同发展。

（五）满足自我实现需求，构建科学合理的教师培训制度

马斯洛需求理论显示自我实现的需求是人的最高层次需求。当人们前四项需求得以满足的时候，就会产生自我实现和发挥潜能的需求。高校教师作为知识和文化的传播者不同于其他群体，他们拥有更强的自我发展、自我完善和渴望学习的需求。一旦这种自我实现的需求得到满足，将会使教师产生更加深刻和持久的工作动力。因此，高校可针对不同层次教师提供不同的自我实现途径。通过采取“角色激励”的方式，让教师感受到自己在高校中的角色，产生一种积极的角色意识。例如，高校在制定学科发展战略时给各学科带头人留一定的设计和执行计划空间，给高层次人才委派特别任务，给业务骨干分派更具挑战性的工作和被提升到更重要的岗位。此外，高校管理者应有计划、有组织地对教师进行培训，给广大教师建立多渠道多层次的培训平台，创建一套适应高校当前和未来发展需要的，与高校自身战略相符合，以教师能力培养和潜能开发为中心的培训机制，使每个教师都能将终身学习与继续教育贯穿整个职业生涯，借此不断提高教师素质和能力，实现高校与教师的共同发展目标[7]。