中国企业跨国并购的组织优化与模式创新

高健磊，裴旭东

（西安石油大学，陕西 西安 710065）

中国企业跨国并购的组织优化与模式创新

高健磊1，裴旭东2

（西安石油大学，陕西 西安 710065）

跨国并购是中国对外直接投资的重要手段，自加入世界贸易组织之后，无论是并购案例数量、规模还是投资领域，中国企业跨国并购都呈现出快速增长的态势。实际上，跨国并购并非单纯的投资或者融资行为，而是要将投资、整合、生产、经营等活动融为一体的复杂的系统工程。一般情况下，为了提升跨国并购的成效，促进跨国并购的可持续发展，除了要深入研究跨国并购的微观传导机制，还应对组织控制问题进行分析和实践，提升组织的静态与动态协同效应，让实施跨国并购的中国企业保持和提升其国际竞争优势，这不但是跨国企业在经济全球化背景下的必然选择，也被视作中国企业组织结构发展的必然趋势。

跨国并购；中国企业；组织优化；模式创新

随着全球跨国并购行为的日趋活跃，国际经济体系内的竞争格局充满了变数。当前，中国企业参与国际化的程度不断提高，需要借此时机不断调整组织结构以适应市场全球化的要求。在学习与借鉴国际跨国并购企业组织结构优化模式成功经验的过程中，进一步培育组织能力，以便能够更好地参与全球市场开发与全球利益共享。作为跨国并购起步较晚的国家，中国企业跨国并购在组织结构优化方面有着广阔的调整和优化空间。为此，除了要构建基于全球市场的组织网络、弥补自身结构的缺陷外，还要整合组织优势，不断创造价值和实现增长。

一、并购后整合的理论综述——基于组织的视角

在全球范围内，随着对资本国际流动限制的逐渐放宽，以跨国并购为典型代表的对外投资成为越来越多企业的主要行动方式，并购浪潮此起彼伏。

（一）并购后整合的组织要素优化

1.对综合要素的考虑

随着并购活动的不断深入，越来越多的专家学者开始关注并购的系统化问题。一些学者发现，在大量的并购活动中，两家企业或者很好地融合在一起，或者最终分崩离析，这说明并购并不是一蹴而就的过程，而是要对大量要素进行综合考虑，将其视为一个复杂系统的工程，并在这一过程中同时考虑更多敏感要素。在这方面，Nardozza等指出，企业的并购行为要想获得成功，关键是要帮助企业实现多层面的整合。其中，要打造和谐的领导团队，建设多元的公司文化，制定基于未来的公司战略，确定有利于协同发展的公司结构，建立人员流动的通道，注重产品和服务的市场化认同，重新设计产品和组织流程，在技术研发方面吸引更多资源，等等。

2.综合性整合研究中的组织整合

此类研究涉及并购之后的战略、资产、组织和人力资源以及技术与企业文化等多个方面。其中，引起人们普遍关注、对企业并购会产生直接影响的要数组织整合问题，而不同的学者对组织整合的关注点存在显著差异。部分学者认为组织整合被视作企业并购整合中最关键的因素。我国学者张永建（1999）针对海尔公司的并购案例进行了系统分析，认为组织整合在企业并购尤其是跨国并购中具有重要作用。部分学者把组织整合与其他财务整合和战略整合等而视之、并行看待，并不认为组织整合会在其中发挥重要作用。例如，王坷等（2000）就针对企业并购的资产负债、组织制度和生产经营以及人力资源与文化等问题进行了讨论，认为企业并购对以上方面的影响较小，甚至可以忽略不计；徐彬（2000）则以组织、财务与文化的视角，系统论述了企业并购过程中的资源整合问题，也得出了相同的结论。从以上分析可以看出，即便不同学者关注的层面不同，但综合性整合尤其是组织整合一直是企业并购理论研究的重点。

3.文化差异和文化冲突

在20世纪80年代以前，企业文化的概念并未引进到我国，西方国家对此进行研究的主题集中在管理风格方面。其中，戴维斯以管理风格兼容性的视角对并购行为进行了分析，指出管理风格的关键差异能够决定并购的成功或者失败，是企业跨国并购的主要障碍之一。Buono、Bowditch与Lewis认为，管理风格之间的差异在很大程度上被视为并购无法达到预期目标的关键原因。而部分案例分析也能够表明，并购主体和客体在管理思路与价值观方面的差异能够影响企业之间的资源和文化整合，如果冲突严重到一定程度，就会造成彼此之间无法调和的矛盾，这些学者将此视作“文化的冲击”。

4.人力资源的改变和高管人员的缺失

在20世纪70年代末，Hayes通过一项实证研究发现，在企业实施并购之后，其人力资源的变动十分明显，人员流失率远超过正常水平。其中，有超过50%的高层管理人员会因此而离开公司。此后，Walsh从更为系统的角度对这一问题进行了讨论，结果和Hayes的研究结论基本一致，更加验证了并购整合之困难。而不同流派的学者对这一问题有着不同的态度，存在不同的解释和评判。Simmons就鲜明地指出，并购行为会在被并购企业当中引发人员震动，尤其是高层管理人员会因此而产生强烈的不确定感，这种不确定感会促使其最大限度地维护自身利益，而离开被并购企业就是最“明智的选择”。

（二）企业跨国并购整合的组织协同问题

1.协同效应的观点

在企业跨国并购的问题上，协同效应一直备受关注。美国加州大学Weston教授率先提出了并购协同效应这一概念，并将其形象地称作“2+2=5”效应。在这一问题上，Weston以及后来研究者把协同效应分成管理协同效应和经营协同效应以及财务协同效应等不同的种类。其中，管理协同效应指的是为了达到组织机构的精简和组织活动的高效，并购之后形成的新企业因为管理能力的转移与组织机构的共享，会在一定程度上精间管理人员，办公机构与办公地点也会削减，借此降低管理成本与提升管理效率。此外，在组织机构优化的层面上，由于并购双方业务领域和管理活动的融合，主并购企业和并购对象的组织机构都会因此而进行改变与优化。在跨国并购完成之后，主并购企业一般会按照实际情况对组织机构加以调整，以取得更为理想的协同效应。由此可知，对于进行跨国并购的企业来说，实现协同效应是十分关键的。

2.总结整合理论用以指导实践

在这方面，我国学者王海宽（2003）针对企业并购之后的组织整合问题开展了专项研究。研究结果表明，并购企业的法人治理结构和组织结构与管理制度等，都会对并购主体和客体的组织整合模式产生直接影响。为了实现更为理想的效果，就要求企业要以提升组织绩效为出发点，根据自身的属性和特征，发掘能够为企业带来实质性影响的方法和途径，以此更为有效地对实施跨国并购的企业进行理论与实践方面的指导。具体方法有两种：一种为对并购之后的企业组织整合模式加以系统研究，使整合的基本原则与基本范式得以确定，并以完整的理论体系让企业在学习之后选择适用于自身的路径；另一种为在未形成组织整合理论体系时，应该通过有效方式为并购企业提供可以促进其组织整合与协同发展的模式。

3.以任务整合与人力资源整合为研究重点

Philip Hmirvis从人力资源整合的角度对企业跨国并购整合中的相关问题进行了分析和论证，认为人力资源整合是并购整合的关键环节。Alexandra Reed Lajoux以任务整合与人力资源整合的双重视角系统分析了企业跨国并购整合中关联的资源、流程和责任等问题，尤其对资源整合问题进行了重点讨论。Julian Birkinshaw和Herik Bresman以及Lars Hakanson将人力资源整合与任务整合作为同等重要的维度，对多家跨国企业及其在R&D过程中的整合问题进行了系统分析，认为人力资源整合和任务整合的过程之间存在的联系并不紧密，可以根据实际情况分阶段进行。当然，无论是任务整合过程还是人力资源整合过程均与组织整合直接相关。

4.价值链重构问题

Schweiger等人针对企业跨国并购的整合模式进行了分析，认为从事并购的双方在价值链层面上要进行重新构造，以达到形成更具竞争力的价值链之目的。此种基于组织价值链的并购涉及技术整合、政治融合与文化结合。在技术层面上的重构与能力转让模式相关，这种重构能够对价值链上不同组成部分和环节产生积极影响。舒威格等人就曾经指出，组织间的政治和文化问题被视作主并购企业和并购对象之间彼此影响的关键因素，甚至能够代表人们行为能力与行为动机的过程与体系。由此可见，企业并购过程中的价值链重构与企业的组织优化之间存在紧密关联。

二、中国企业跨国并购的动因及组织优化

我国企业从事跨国并购的时间较晚，积累的经验、管理者的综合素质等与西方老牌跨国企业相比都还存在一定差距，在很多方面还需要通过学习和借鉴而让自身得到提高。

（一）中国企业跨国并购的动因

1.弥补自身结构缺陷，构建综合组织优势

一般情况下，跨国公司在海外设立子公司的过程中，通常以多国地区部结构与全球产品部结构的形式出现。其中，多国地区部结构以地区为基础而不是以产品为基础，它以地区为导向，更加适合部分生产专业化程度较高以及产品线相对狭窄的跨国企业；而全球产品部结构以产品为基础加以构建，以产品为导向，更加适合部分内部分工相对发达和产品经营多元化的跨国企业。在全球化与本地化的同时作用下，传统组织结构无法更好地满足中国企业跨国并购的需求，在开展全球竞争的过程中，需要构建更为积极、有效的组织模式。比如，为了提升全球运作的效率以及提升针对东道国的适应性，中国企业的跨国并购应该构建综合化的组织体系，把多国地区部结构与全球产品部结构结合在一起。为了实现这一目标，可以借助多国地区部结构中的企业跨国并购，组建基于全球价值链的产品部结构，在选择并购对象的过程中，坚持以多国地区部结构为主，强化产品属性，进而提高并购整合效率。

2.构建超规模的全球化组织

经济全球化趋势让中国企业的跨国并购行为以及由此而产生的全球化经营环境更为严峻。在这一过程中，获得全球市场竞争优势的关键就在于从事跨国并购的企业对组织规模和组织结构的重构。根据产业组织理论，当一家企业的规模不断变大时，其垄断力就会越来越强，也会因此对竞争对手施加越来越大的压力。比如，2000年全球最大的移动电话公司英国沃达丰公司跨国并购德国的老牌电信与工业集团曼内斯曼，两家总市值超过26000亿美元的集团组成为当时世界上最大的移动通信商，这种类型的并购（实质为两家企业的合并，即合并双方的法人地位消失，而以一个新的法人出现）很好地避免了可能出现的两败俱伤的不利局面，同时重构的超规模全球化组织又具备雄厚的竞争实力，有利于企业的长远发展。

3.让目标企业变成跨国企业基于全球价值网络组织的关键部分

对从事跨国并购的中国企业来说，其全球一体化战略的推行能够在一定程度上改变以往单纯按照自己资源和能力优势划分职能部门与业务过程的模式，在全球范围活动中对相关职能与业务过程重新进行定义，然后按照特定的需要把差别化的职能放到最可能发挥作用的位置。比如构建起基于全球竞争的研发中心、营销中心以及资源中心和财务中心等。在传统“绿地投资”模式下构建起来的此类中心，不但耗时较长而且费用较高，并不利于中国企业跨国并购与提升全球竞争力。所以就需要借助特定的并购模式，让并购行为能够符合主并购企业全球化发展的需求，并在研发、营销、资源分配等方面取得更为显著的成效。更为重要的是，可以借此把目标企业发展成为中国企业在全球化组织网络中的关键组成部分。比如，在2003年中国海洋石油总公司就澳大利亚西北大陆架天然气项目签署了购买协议，协议允许中国海洋石油总公司以特定方式收购这一项目上游油田的产量和储量权益。在协议中规定，中国海洋石油总公司会因此而获得项目新组建之合资实体，也就是“中国液化天然气合资实体”1/4的股权，同时还能够取得项目特定生产许可证和租赁所有权以及勘探许可证等部分权益，其他还有未来在已探明储量以外进行勘探的参与权等。借助这次跨国并购，澳大利亚因此成为中国海洋石油总公司在海外十分安全和可靠的天然气资源中心。

（二）中国企业跨国并购中组织优化的价值

1.提升组织结构的整体运作效率

中国企业并购海外公司之后，要使之与母公司在合并财务和行政事务等方面推进协同进程，通过制定和完善财务、行政等相关配套制度，让企业的物流、资金和合同等都能实现规范化管理，以此构建科学有效的内部控制系统，全面提升企业的运作效率。一般而言，从事跨国并购的中国企业在海外地区的新建组织通常会构建“前后端+管控”的组织结构。其中，营销人员为前端，而处在后端的产品服务部门会积极不断地向市场提供技术和保障服务，以此为基础构建基于效率的关联机制，通过科学管控使中国企业跨国并购获得更大收益。

2.强化业务能力

在跨国并购之后形成的新组织中，组织结构整合方案需要做到对转型业务强化，在研发、技术支撑、营销及售后服务能力方面体系化、规范化及模块化。其中，要对组织中的系统集成业务模块与相关服务业务模块重点关注，优先对系统与服务进行整合，最终达到两块核心业务能够同步进行，共同开展研发、营销和售后服务，推进中国企业在跨国并购中对软硬件技术和服务关系的整合，提升其海外业务与相关产品、服务的竞争能力。与此同时，实施跨国并购的中国企业应该借助组织架构对其部门设置进行调整与优化，保证其营销与产品创新和商务活动等环节能够基于强化业务能力的要求展开，最终构建起基于全球价值链的空间组织模式。

3.提升价值链合作的重要性

中国企业在跨国并购的过程中，会在海外建立研发中心、营销总部等机构以及相应的子公司，此时企业应加强集中管理，以便提升价值链的合作水平。在这一过程中，母公司通常要依据“准利润中心”的形式开展全球化管理，在基本价值链体系构建完成之后，不但可以提升成熟渠道的运作能力，进一步拓展其他相关渠道，还可以提高本地化生产和全球化运营的产品与服务的比例，同时借助渠道运作与其他厂商保持伙伴关系，借助各种商务条件，不断提升海外项目的竞争优势与赢利能力。

三、不同模式下中国企业跨国并购的组织结构整合

（一）纵向并购的组织结构整合

在纵向并购中，可以选择以下两种组织结构的整合方案：其一，倘若是规模化生产明显、市场影响力较大的中国企业从事跨国并购，其组织结构的整合应该以事业部制模式为主。也就是说，在并购完成之后要构建基于母国和东道国实际情况的总管机构，让并购各方都能够成为企业事业部制当中的一员，通过分散经营的形式，以总管机构为主开展统一管理之下的协调运营工作。其二，倘若主并购方是我国规模和市场影响力相对有限的企业，跨国并购后整合工作通常应以直线职能制的组织结构为主，也就是在并购之后的企业之间构建运作总部，其目的在于统筹规划企业整体或者母子公司之间的运作，全面负责企业（企业集团）战略目标的实现，此时，并购企业就成为整个企业（企业集团）经营活动的特定职能部门。

（二）横向并购的组织结构整合

在横向并购的过程中，并购参与方的产品与业务关系通常存在以下两种不同的情况：其一，中国企业在进行跨国并购时，会选择规模与市场地位都与自己等同的企业作为并购对象，同时，并购双方无论是产品生产还是市场营销都十分相似。在这种情况下，中国企业跨国并购完成之后，对其组织结构进行整合通常存在两种方案：（1）倘若并购双方处在同一全球细分市场，但它们生产的产品却存在显著差异，或者在并购完成之后，彼此之间能够通过重新分工和重新划分生产经营角色生产特定的产品，就可以在组织结构方面以并购双方为基础，构建基于全球运作的总部机构，并购双方都将被视作新企业的某个事业部门或其分支机构，这也就是传统意义上的事业部制或者母子公司类的企业结构。（2）对被并购企业的组织结构进行重新设计，尤其在对其组织结构进行调整时，一般要以主并购企业的组织结构作为参照，与此同时，应最大限度地挖掘被并购企业在组织结构方面的优势，在规避自身组织结构不足的同时，与主并购企业的组织结构之间实现优势互补。其二，具有较大规模和较高行业地位以及广泛国际市场认知度的中国企业选择并购东道国的小规模企业，后者在国际市场的认可度较小，规模或者市场估值也相对较低。在跨国并购之后，被并购企业会成为主并购企业的一个业务单元，或者是其中的某个业务环节，专门从事产品特定部件的生产。在这一过程中，主并购企业一般会构建直线职能制的组织结构，将目标企业视作并购企业中的全新职能部门，在主并购方的指导下开展工作。

（三）混合并购的组织结构整合

企业并购行为的动机都是出于对获得利润的追求。所以，在并购行为发生之后，企业的组织结构整合问题就基于利润追求而做出选择。对于混合并购的行为，通常会以事业部制或者母子关系的模式呈现出来。也就是说，那些被并购的东道国的企业会成为并购后新企业的“利润中心”。倘若并购双方无论是在产品生产还是市场营销方面都存在较小的相关性，那么在并购之后就应该以事业部制或者超事业部制的组织结构为主；倘若并购双方在产品生产、技术研发和市场营销等方面存在较高的相关性，就应该在事业部制的基础上建立总管机构，其目的在对相关事业部加以管理，保障企业的生产运营和研发、营销等工作顺利进行。而在组织结构的基本框架得到调整以后，主并购企业还应按照新构建起来的组织结构对并购对象的原有职能部门予以调整，将与企业发展战略不相符、与新的组织结构存在冲突的部门，要么撤销要么合并，并依据新的组织结构对企业的管理制度进一步优化，突出管理内容与管理重点，让管理理念与管理方式更适应企业的跨国经营和并购的目标。

四、中国企业跨国并购的组织优化原则

（一）管理层次与控制范围相适应原则

通过前文的分析可知，中国企业在跨国并购之后，其管理层次的设定要与新组建的组织管理幅度、企业发展战略、企业管理工具和全球运营水平等相适应。在这一过程中，企业战略与企业所在的内部环境十分重要。为此，对于那些产品结构单一、市场发展稳定的制造类企业，需要基于其并购战略目标，对其管理层次和管控范围进行调整，在借助规模经济削减生产成本的同时，使之与企业组织规模保持相适应，以提升其劳动生产率与市场竞争优势。同时，要保证企业的不同组织层次做到细致化分工和专业化运作，强化对要素资源的有效控制，防止出现管理层次与控制范围不匹配的情况。

（二）注重国际分工与协作的原则

对中国企业来说，在完成跨国并购之后，需要按照企业既定的并购战略和并购的类型（横向、纵向还是混合）以及并购过程中表现出的诸多特点，从国际分工与协作的视角，对母国和东道国的文化差异予以重视，并重点解决好集权与分权的问题，通过设计合适的管理层次和对应的控制范围，让跨国经营绩效能够得到显著提升。需要注意的是，企业并购之后管理层次的设定要由管理幅度和企业并购战略与企业管理手段及经营水平决定，尤以并购战略与企业所处的行业性质最为重要。比如，对从事跨国并购的中国制造类企业来说，它们通常要以低成本战略的形式削减成本，并以价格优势提升生产率与市场竞争力，这种企业的跨国并购目标一般为实现规模经济，在并购完成之后，其组织结构的整合应选择多层次的组织结构，保证不同层次之间能够进行严格的区分。

（三）国际合作与跨国联盟原则

对从事跨国并购的中国企业来说，不同企业并购经验和国际市场认知度存在差异，因此，有必要通过国际合作的形式与其他企业和社会组织组建战略联盟。这一行为可以被看作对全球化市场竞争压力做出的积极反应，也是由于跨国并购需要面对更多风险而进行的特殊安排。组建战略联盟可以在实现资源共享的同时，最大限度地降低并购的不确定性和可能产生的不利结果。此外，通过组建基于母国和东道国企业的战略联盟，从事跨国并购的中国企业就不单纯是资本性资产所有者，而是以合作者和投资的积极推动者的多重身份出现。在此过程中，可以借助治理性合同和隐含契约，建立基于非股权性关系的战略联盟网络，对组织结构进行创新。更为重要的是，中国企业欲通过跨国并购提升其国际竞争力，唯有从竞争走向合作，才能让越来越多的东道国企业有意愿加入中国企业的战略联盟，才能在开展国际化经营业务时构建便捷而高效的组织模式。

五、中国企业跨国并购的组织模式创新

模块化源于产品设计。近年，随着模块化内涵与外延的延伸，现代企业组织的模块化也被提上日程，成为企业组织结构新的发展方向。

（一）跨国并购后的组织模块化整合

组织模块化整合指的是以并购企业双方原有部门为基础，在择优的同时借助制定模块间界面联系规则的形式，对不同模块进行动态整合，以此增强并购后企业的灵活性与动态性。对中国企业来说，其跨国并购过程相对于西方发达国家的知名跨国企业要难得多，因此，在这一过程中，应搭建具有独立理性的模块化组织子系统，使之能够在组织结构设计与选择、母公司与子公司之间的接口和界面联系规则等方面有机衔接，切实保证组织模块能够相对精确而稳定地运行。为了实现这一点，需要以不同于产品模块化的思维对组织模块化进行重新认识，将重点从模块化的设计与组织方面转移到组织模式要与系统接口和规则保持一致性方面。要为此快速配置相关技术、管理以及人力资源，对组织结构加以动态重组，提升跨国并购后组织运行的响应速度。

（二）跨国并购后企业组织模块化整合的准备

首先，应建立基于能力考量进行功能模块分解的观念，充分认识到中国企业跨国并购行为中，核心竞争力的培育是企业谋求发展和获得生存机会的关键所在。为了提升企业组织模块化的价值，就需要将组织模块凝结到产品价值链的功能层面，通过对能力模块的定位与分解，打造具有高度自律性和创新性、具有独特竞争能力的海外经营主体。其次，构建组织模块化平台，其中功能模块要与企业产品市场的要求相适应，以便在引入市场机制的过程中，顺利协调企业内部相关独立经营模块之间的关系。再次，应构建基于管理规则与标准的企业模块化设计思路。与产品模块化相比，中国企业跨国并购所要求的组织模块化设计难度更高、要求更严。为此，需要在并购行为发生之前，确立基于组织结构优化和调整意义上的规则与子模块评价标准，以此为进一步完善组织网络提供帮助。

（三）并购后企业组织模块化核心要素的构建

在实施了跨国并购之后，中国企业应继续放眼世界，基于现有的组织模块与控制范围，依据每个价值链上的能力单元，将原先分散在母公司和目标企业（子公司）内的各种资源与能力要素分离与释放出来，通过自主经营、自负盈亏、自我约束以及自我发展，让这些模块能够在经济上保持独立。同时，从事跨国并购的中国企业需要在战略上做出改变，针对潜在竞争对手和现有竞争对手，确立与调整其关键模块与支撑模块的内容，通过模块分割的形式，让企业的价值源更加明晰，并对企业核心竞争能力的构建提供更多支撑。此外，通过关键模块与支撑模块之间的分割，还有助于构建更为精细的评价标准。这样一来，就能够充分释放那些本身具有积极活力却被限制的模块，这对全面提升企业的核心竞争力大有裨益。

[1]赵楠.跨国并购的组织结构优化动因[J].经济学家，2015，（1）：109—112.

[2]黄明，苏晓凤.谈组织结构整合在企业并购中的应用[J].商业时代，2015，（4）：56—58.

[3]于唤洲，段虹伊.企业并购后组织整合的新方法探讨：组织模块化整合[J].经济论坛，2015，（10）：88—91.

[4]于唤洲，段虹伊.并购后的企业进行组织整合的理论探索[J].产业与科技论坛，2016，（2）：211—212.

[5]朱莺.并购后企业组织整合新模式研究——基于模块化理论的分析[J].华东理工大学学报（社会科学版），2015，（10）：44—50.

[6]韩世坤，陈继勇.中国企业跨国并购的智力支持和组织创新[J].管理世界，2016，（1）：66—68.

[7]刘立枫.公私合作模式与互联网金融相结合：创新模式和推进思路[J].河南师范大学学报（哲学社会科学版），2016，（5）：92—97.

[8]方刚，崔新健，刘小元.跨境并购视角的制度距离、董事会能力与组织后果的研究和展望[J].中央财经大学学报，2013，（3）：45—50.

[9]阎大颖.制度距离，国际经验与中国企业海外并购的成败问题研究[J].南开管理评论，2016，（5）：75—97.

The Organization Optimization and Model Innovation of Chinese Enterprises Transnational Mergers and Acquisitions

Gao Jianlei，Pei Xudong

Transnational merger and acquisition is an important innovation of China’s foreign direct investment means,since joining the world trade organization,whether m&a case number,size,or investment,shows a tendency of rapid growth.In fact,including Chinese enterprises transnational m&a is not a simple investment or financing behavior,but to investment,integration,production,management and other activities of complicated system engineering.In general,in order to improve the effectiveness of transnational merger and acquisition,to promote the sustainable development of transnational mergers and acquisitions,in addition to delve into the microscopic conduction mechanism of transnational merger and acquisition,still should according to organizational control problem analysis and practice,especially the current pattern of the world economy rapidly changing environment,it should be given deep consideration.Only so,can achieve the optimal allocation of resources especially organizational resources,effectively reduce organization operation cost,at the same time,according to the requirements of the global economic development and competition need to optimize the organizational structure and innovation,also can improve the efficiency of the organization,enhance the static and dynamic synergies,to implement cross-border m&a of Chinese enterprises to maintain and improve its international competitive advantage,it is the inevitable choice of multinational enterprises under the background of economic globalization,is also the inevitable trend of China’s enterprise organizational structure.

Transnational Mergers and Acquisitions;Chinese Enterprises;Organization optimization;Mode innovation

F279

A

1007-905X（2017）08-0074-06

2017-05-30

国家社会科学基金西部项目（15XRK003）

1.高健磊，男，西安石油大学，研究方向为人力资源管理；2.裴旭东，男，管理学博士，西安石油大学副教授，研究方向为供应链管理、创新创业管理。

编辑 凌 澜