探析人力资源信息化管理

2017-03-07曹叶丽

临床医药文献杂志(电子版) 2017年82期

曹叶丽

（无锡市精神卫生中心/无锡同仁康复医院，江苏无锡 214151）

随着新一轮医改的逐步推进和信息技术的飞速发展，新的管理机制与传统的人事管理发生了激烈的碰撞2。在现代医院全面绩效管理、信息化管理和精细化管理的时代背景下，若要跟上发展节奏，人力资源信息化是基础，可以说已经迫在眉睫。针对医院的具体情况，利用信息化手段，完成传统人事管理到人力资源管理的转型，促进医院软实力的进一步提高。

1 我院人力资源管理现状

1.1 人事管理

1.档案管理为手工结合简单的电子文档管理：记录信息不完整，不能进行组合查询；员工的履历变动，有记录，查找起来不方便；

2.各种临床、医技等职工的教学和科研信息没有以个人角度保留在履历中，各项信息散落在科教、护理等管理部门的日常管理文档或系统中，挑选各类人才时，信息不全、不准确。

3.证书管理相对比较难，各种资质的原始文件在医生、护士等职工手中，复印件的保留为纸质档文件保留方法，查阅时不方便；同时由于不同人员的各类证书，有效期限也不一致，统计确保每个人的证书都处于有效期内有难度，难以避免的出现“无证作业”。

4.合同管理因为年限、签订时间的差异，合同续约等人工统计比较容易出现疏漏。

1.2 薪酬管理

工资计算每月花费大量时间，几乎负责薪资核算的科员一个月大部分时间在计算、核对，多依靠Excel表。个别数据变动，导致很多重复工作出现。复杂与繁琐主要因为如下因素产生：

1.因用工性质的多样性，工资发放的类型多、周期不等；

2.岗级和薪级的不同、岗龄和工龄不同；

3.每个月变化的数据如社保数据、中夜班费、临时补贴；

4.由于个人相关信息的变动无法自主修改，科室一般由考勤员将各种信息传递到人事处，往往延误时间。

5.医院所有人想要查询自身以往薪酬的发放必须到人事处，无法自主查询，增加了人事处不必要的工作量。

6.对薪资合理性分析，特别是编外员工的很少有时间进行。

1.3 加班休假与出国审批管理

1.各科室休假信息多由科室（考勤员）掌握，一般只起到休假事后记录的作用，很难实现休假合理性管理；

2.科室成员的休假情况过于集中在寒暑假，将导致工作安排合理性出现问题，患者服务的质量风险增加；

3.每年带薪年休假的审核确认、加班和休假涉及的工资调整计算量较大，比较繁琐；

4.科室核心成员休假的审批工作在医院层面缺乏记录和监督，导致个别高年资医生在医院外开会与休假集中在一起，离开科室时间较长，科室医疗与管理出现真空地带和阶段；

5.经常是工资就快发放了，有的科室考勤信息还未提交或要要求再更改；

6.出国记录没有在人事履历中及时准确更新。审批流程处于纸质审批方式，没有办法及时更新信息，不便于查询。

1.4 招聘管理

1.在招聘流程中，人事部门常常扮演了招聘的组织工作，对于招聘进入医院的重要岗位人员，在面试质量把控方面介入较少；

2.面试时间短，缺乏统一的评价标准和完整的面试记录及详细的面试评价描述；

3.临床、医技、护理、药学人员招聘中，专业技术方面科室负责人可以把关，综合素质和能力部分，没有很专业的评价工具和面试者介入；

4.公开招聘等批量招聘的登记，综合测试成绩统计、成绩查询等不能自助查询。

1.5 培训与发展

1.目前工作主要是针对新员工入职培训，对新员工入职后的进一步培训，没有持续关注；

2.医院的临床、医技、护理、药学部门的人员接受的专业技术培训，没有纳入统一规划、记录和分析管理。相应的管理及人文方面的培训，也缺少相应的人才规划；

3.医院的行政职能管理部门的培训工作，几乎没有相应的外出专业学习和医院内部培训，包括人事部门对于人力资源管理的学习也没有相应的规划；

4.医院的后备医学和管理人才配置规划、梯队建设，也缺少人才培养库的系统性建立和相应的持续培训计划。

1.6 绩效管理

1.医院科室层面的一级分配，属于组织层面的绩效管理。大多数医院主要是财务部门或独立的绩效办处理，我院人事处承担了绩效办的职能，从绩效方案确定、考核细则制订到考核预判、动态调整、发放审核及大量的数据核算等基本都借助Excel表手工处理，很多数据要到财务、医保、医务等多部门调取，不仅繁复而且数据运算量大，对于非财会人员的人事处科员来说具有相当的难度和工作量，基本需要1.5个人专门从事此项工作，还难以避免出现差错。从人事管理工作方面来说，工作人员更显不足，工作更显繁重。

2.二级分配时，属于员工层面的绩效管理。在科室内的二级分配时，尽管医生、护士的分配方面，涉及到了医疗工作量和部分综合的绩效评价，但对于全院员工的绩效管理，还有很多涉及到工作业绩以外的部分需要考核评价，包括态度和综合素质与能力等方面，这些评价，属于人力资源管理的绩效评价范畴，应该给予各类科室相应的指导原则和标准。

3.行政职能科室一直是绩效管理的一个难点，目前的评价比较简单。

2 当前人事处人员配置和工作内容特点

在人事处负责人统领的基础上，具体人员工作内容及性质大致如下：

1.人事管理：相关人士管理人员在日常生活中主要负责档案管理、合同管理中的一般信息保存；

2.薪酬福利管理：负责工资、津贴等计算工作；

3.休假管理：后置管理，记录功能；

4.招聘管理：工作内容主要以招聘组织协调工作居多；

5.培训管理：新员工入职培训；

6.绩效管理：包括绩效方案确定、考核细则制订、考核预判、动态调整、发放审核、数据核算等。

对人事处工作分析：

1.时间：很多浪费在重复性、繁琐的信息保存、记录、确认及计算过程中。

2.技术含量：技术含量不高，只是满足了日常事务性的工作需要，但对院领导相关决策支持不够；

3.工作方式：主动参与到科室管理的机会少，没有起到应有的建议或者参谋的作用；

4.人才培养角度：长期留在人事部门工作的职工，责任心都很强，从发挥其主管能动性和职业发展角度，应该让其担当更重要、更有价值的人力资源分析和评价工作中，为医院和科室的相关决策起到应有的支持作用。

3 未来人事处工作内容设想

3.1 人力资源团队成员定位变化

通过信息化系统减少事务性工作，提升管理效能：

1.出发点及做事方式要以战略目标为导向；

2.从具体工作的执行者转变为完善这项工作的建议者、推动者；

3.从被动的接受工作安排到成为主动思考、积极改进工作方法的实践者——职业生涯发展；

4.基于院内“岗位管理”体系建设，促进多职系、多职级的职业生涯发展通道的落实；

5.提高工作效率，用更多的时间分析数据，发现问题，提出建议；

6.完成从事务性工作者向管理者转变，最终成为战略决策的参与者与执行推动者；

3.2 从人事管理到人力资源管理的转型

人事部门逐渐从事务性角色转型管理型角色，直至战略角色，工作内容逐步偏重计划和执行的质量控制，推动科室主任成为科室的CHO（Chief Human Resource Officer），重视人力资源管理，将人事处真正意义上转型人力资源处，成为科室主任的战略伙伴部门，成为制订科学的绩效评估体系、合理的薪酬分配制度、有效激励和约束措施的主体，成为院领导的决策智囊。