对中小企业成功实施ERP策略的研究

邱超

【摘要】目前，很多中小企业都在一定程度上引入了ERP软件管理系统。ERP系统在中小企业的应用正在不断地展开，ERP已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢、成本测算难等内部管理问题的有效办法，成为中小企业提高竞争力的重要手段。但是，由于企业缺乏对实施ERP软件的内外部要求的系统分析，导致企业ERP软件系统实施成功率低。本文结合中小企业实际，对中小企业实施ERP的必要性进行了分析，并根据中小企业现状和存在的问题提出了实际可行的实施策略。

【关键词】中小企业 ERP 实施 策略

ERP首先在大型企业推广，通过软件系统实现对生产、销售、物流、资金等各方面的全面监控。中小企业由于经营业务简单、管理部门较少、供应商和客户较为清晰等原因，早期对ERP系统的重视程度不大。随着中小企业自身的不断发展及人力成本的不断提升，企业也开始注重信息化建设，以提升工作效率、节约人力成本。

但是，ERP项目是一个复杂的系统工程，存在很大风险，由于各方面条件的限制，我国中小企业应用ERP的效果不尽人意，表现在中小企业实施ERP系统数量少和成功率低两方面。本文将对我国中小企业实施ERP系统的现状和存在问题进行分析，并在此基础上提出策略建议，为ERP軟件系统在中小企业的进一步推广提供思路，也为中小企业成功运用ERP软件系统提供指引。

一、我国中小企业实施ERP的必要性

随着企业生产经营规模扩张、劳动力成本上升及外部竞争加剧，中小企业管理者也将目光放在了提升企业管理水平上，确保企业的管理水平满足经营发展的要求。信息化建设是提升管理水平的重要手段。

（一）ERP能有效解决企业内部管理问题

ERP作为一个全面的企业管理信息系统，它覆盖了企业销售、生产、采购、财务、人事等方方面面管理内容，是现代企业先进管理和管理理念的集中体现。企业在发展经营过程中，采购、生产、销售、财务等各个环节都可能出现管理缺失，这些管理上的缺失可能引发合规上的重大风险和财务上的重大损失。中小企业对这类管理问题普遍缺乏应对。在企业发展初期，企业管理者更关注市场的拓展、产品的优化，当企业发展到一定程度，企业管理者就会开始关注这类管理问题。ERP软件系统是解决这类管理问题的重要手段。通过企业管理流程的固化，管理权限的设置，避免企业管理中的操作风险，降低人为损失，提升管理效率。

（二）ERP能帮助实现动态灵活的管理体系

在中小企业中，传统的手工操作由于其操作的滞后性影响信息的时效性，在高度发达的现代社会经济中，滞后的信息传递延缓企业对市场情况的判断，导致企业措施发展机会。引入ERP系统，企业的管理者、所有者可以在第一时间全面掌握企业生产经营信息和市场销售状况，及时对市场条件的变化做出应对，将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的资源紧紧联系在一起，实现动态灵活的管理体系。

二、我国中小企业ERP实施的现状

ERP在我国的应用和推广，经历了起步、探索和成熟的过程，引入先进的ERP管理模式与理念，实施ERP管理信息系统，以信息化带动工业化，是对传统企业管理理念的挑战。这几年，大量中小企业尝试着实施ERP系统，也在计划管理、成本核算、库存管理、销售管理、财务管理、经营决策等模块取得了一系列成效。但是，从整体情况看，我国企业ERP应用现状却是应用时间早、应用数量少、应用周期长、应用范围不均衡、应用深度不够、应用效益有待进一步提高。我国中小企业在信息化建设方面一直是步履艰难，徘徊不前。

（一）较少中小企业实施ERP

受到企业自身经济基础差、规模小、管理落后等条件的限制，实施ERP的企业在数量上仍占少数。主要是ERP实施成本高，一方面体现在资金要求上，软件购买以及后期维护的成本较高；另一方面体现在管理成本上，实施ERP需要对企业进行流程再造，会遇到各方面的阻碍和问题。再者，实施ERP的短期收益并不明显，成本却显而易见，这也造成了很多企业不愿意实施ERP。虽然CAD、财务管理、人事管理等单元系统在中小企业中有较为广泛的应用，但真正实施ERP的中小型企业才不过5000家，成行业的大面积推广应用还很少。到目前为止，企业级管理系统在中小企业的使用率只在5%左右，而同样在欧洲的使用率则在70%。

（二）中小企业实施ERP成功率低

ERP实施的企业管理水平要求较高。一方面要求固化和完善的业务流程，作为ERP系统实施的基础；另一方面需要专业人才，在ERP实施和后期维护中提供专业支持。许多中小企业实施ERP系统，都没有达到公司原来预定的目标，平均只能达到预计功能的一半左右。绝大多数企业仍处于单项应用和信息孤岛阶段，尚未集成。这也正应了那句有些偏激的话——上ERP是找死，不上ERP是等死。可以说，我国中小ERP实施情况并不乐观。

三、中小企业实施ERP存在的问题

（一）对ERP认识不足

很多企业领导者对ERP实施的认识不足，局限于将ERP等同于购买软件。在考虑实施ERP时，对企业管理需求缺乏分析，将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上。这种认识的不足一方面导致企业资金的浪费，购买了不适用的ERP功能；另一方面导致ERP软件与企业自身管理的冲突，ERP部分功能不适用于企业生产经营，且ERP系统更改不容易实施，导致企业生产经营业务出现线上线下两条线，管理更加冗繁。并且，企业缺乏对人员的培训和后期系统实施的跟踪，最后导致ERP项目的失败。

（二）企业管理基础薄弱

中小企业立足市场需要有前瞻的眼光和果敢的决断能力，对人员的配置也是由业务的新增而增加。企业管理者由于缺乏战略和系统观念，很少从管理的角度上考虑部门配置，缺乏对业务流程的系统性分析和思考，没有系统性的业务流程和完善的内部控制制度。企业目前的管理现状不足以支撑ERP系统的实施，容易导致ERP系统的实施失败。随着市场经济的不断发展，企业面临内部发展和外部竞争各方面压力，在法律合规、资产安全、财务信息方面都存在着风险，这就要求企业要理顺管理流程，完善内部控制制度，并在基础完备的基础上引入ERP系统。

（三）缺乏对实施矛盾和困难的估量

ERP系统实施过程中，在系统实施和生产经营中会出现多种矛盾，当各种矛盾不能实时、合理的得到处理时，容易导致ERP项目实施失败。比如，ERP系统数据需求与企业基础数据积累不足的矛盾，使得部分模块不能得到运用和检验，无法监测系统的合理性；又比如，ERP系统实施周期长与生产经营工作重的矛盾，ERP系统实施需要经验丰富的关键业务岗位人员的配合和支持，而生产经营工作重使得这部分人员时间和精力不足，很容易导致ERP系统实施的半途而废。

（四）ERP软件选型困难

企业很难直接从市场上购买到可以直接适用于本企业的软件。这就需要企业再对自身需求情况进行分析的基础上，对市场上的ERP软件进行深入了解。各类ERP软件有其共同性和各自特点，各类行业由于其生产经营管理的不同对软件的要求也不同。比如零售行业，更加重视对库存和销售数据的管理；而制造行业，成本管理模块也是ERP软件实施中的重中之重。这就需要企业在ERP软件选型中，加强对各类软件的分析，包括软件实施的成本，软件二次开发的难以程度等因素。中小企业由于自身的条件限制，专业技术人才缺乏，在选型的过程中没有专业人才负责选型，这样，企业在选型的问题上，由于缺乏事前的考察和必要的調研，对选型出现困难，很容易让自己陷入被动局面，很难掌握本应有的主动权。

（五）相关人才匮乏

ERP系统的实施，需要有信息化人员的专业支持，需要管理人员和财务人员的配合，对复合型人才的需求性高。而在中小企业中，人员素质普遍不高，且员工一般只专注于本岗位的工作，缺乏对企业管理和专业技术的全方位把握，这种人才的匮乏，也是导致ERP系统实施失败的主要原因。

四、中小企业成功实施ERP的策略

（一）明确企业自身需求与目标

企业在考虑实施ERP系统是首先要明确自身的需求与目标。企业要根据自身的生产经营情况，分析实施ERP想要达到的成效，在多功能多模块选择时，要确定管理的重点，借助信息化手段理顺管理问题，实现内部信息共享，规范内部管理。企业通过对实施ERP系统进行可行性分析，明确自身的优势和不足，以及实施ERP项目的预期成效，确保ERP软件系统与企业管理要求的相符性。在需求定义中，要将问题细化、具体话，明确实施次序、实施重点，循序渐进，稳步实施，最后实现管理要求。

（二）要进行管理变革

ERP实施的质量很大程度上取决于企业管理变革的深度。流程再造是企业的一次新生。在实施ERP中，首先要对企业组织机构进行变革，形成职能管理与监督检查并存的机制，设立监督检查审计部门，对相关的业务和人员进行监控。其次要对企业管理流程进行全面梳理和深度改造，对管理中的风险进行评估，并制定风险控制措施，形成优化的、完善的管理流程，并建立相应的制度体系，以确保ERP软件系统的落地。最后要形成评估机制，及时发现流程中的问题，对发生的风险进行应对。在管理变革的基础上，通过ERP系统的实施，进一步固化管理流程和机制，并从根源上杜绝操作风险，实现ERP项目的成功。

（三）要作为企业的“一把手”工程

ERP系统实施的本质，在一定意义上可以说是一场深刻的管理变革，是一个管理系统，牵动全局，需要企业全方位、全过程、全民的参与和配合。这就需要企业最高领导人的高度重视，要将ERP项目作为“一把手”工程，调度相应的人力、物力、财力，一鼓作气，实现ERP系统的成功上线和运用。在这个过程中，企业领导人要全局掌握、充分授权。全面把握ERP项目的实施进展，参与里程碑节点的验收，对项目经理充分授权，充分调动企业生产经营和管理人员，形成项目组人员与企业管理人员通力合作的实施机制。

（四）注重ERP软件的选型工作

ERP系统软件的选择是中小企业实施ERP成功与否的关键所在。ERP软件的选择首先要明确企业自身的需要，分析各类软件与企业需求的复合型，选择最适合本企业的软件。其次要考虑软件的可操作性，一方面结合软件功能设置的可辨识性，另一方面结合企业人员的素质，比较出更容易操作和实施的软件。再次，要考虑实施软件实施的成本，ERP软件实施对资金的要求较高，企业在选择时要比较各类软件的价格，选择自身承受能力范围之类的软件。最后，要考虑软件的二次开发性，由于企业的生产经营规模不断扩展，新的业务随时可能出现，这种情况涉及到ERP软件的再次开发，避免出现生产业务一旦发生变化，软件就不再适用的情况。企业要从自身出发，在充分调研、学习的基础上，引进高起点的ERP系统，并认真做好招标工作，在铲平选型上一定做到恰到好处。

（五）重视人才的吸收和培养

企业实施ERP最终能否成功不只是看ERP能否成功上线，更应该看随着企业的发展，ERP是否能够正常的运行。一方面，在系统开发时，需要吸收专业复合型人才参与系统的开发，尤其是解决软件开发与业务管理流程的对接问题。另一方面，软件成功上线后，需要对企业内部人员就ERP系统的运用和维护进行系统性的培训。企业在开发ERP系统时，可以建立专业的项目实施团队，作为系统管理的后备队伍，为后期的运行和维护提供成才储备。企业内部ERP专门人才在系统开发和管理过程中的成长，是中小型企业成功实施ERP的重要保障。

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