工程项目成本控制与管理的论述

(洛阳隆惠石化工程有限公司 ， 河南 洛阳 471012)

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工程项目成本控制与管理的论述

高岭

(洛阳隆惠石化工程有限公司 ， 河南 洛阳 471012)

本文主要介绍了成本控制的一般原则以及合同管理中控制工程成本的意义。并论述了工程项目成本控制的主要内容及措施。

成本管理 ； 成本控制 ； 成本预测 ； 经济效益

我国工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的论证预测和分析，造成决策失误，不能获得赢利。成本控制是项目施工过程中各种耗费的总和。通过对几种主要费用的预测与控制，确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。从而达到为企业创效的目的。

工程项目管理中又以项目成本管理为重中之重。在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。工程项目成本控制属于成本管理的工作范畴，项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的条件下，对项目实施过程中所发生的费用，通过预测、组织、计划、控制、核算、分析、对比和协调等一系列活动，采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过施工方案的制定比选(技术)、核算(经济)和施工组织管理等(管理)活动达到预定目标，实现盈利的目的。

1 工程项目成本控制的一般原则

①责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。②成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。③动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。④全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2 合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止。抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。守是除了按合同规定之内，还要保证其他不确定的因素的费用。例如大型机械、雨季以及甲方的原因造成的误工等费用。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成。

3 工程项目成本控制的主要内容及措施

3.1搞好成本预测，确定成本控制目标

分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。

组建一个精简、高效的管理机构，合理的确定管理层次，合理的划分职能部门，实行科学管理，落实岗位责任制。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。因为每个成本控制目标大都由人工费、材料费、机械费三部分组成。所以对成本控制目标的实现可以从这三个方面来考虑。成本预测的内容主要是结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

3.1.1实施成本控制

成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。

合同控制即项目部为了达到降本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。

3.1.2人、材、机费用预测与控制

3.1.2.1人工费

人工费占全部工程费用的比例较大，分析工程项目采用的人工费单价及工人的工资水平和社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中的人工费。首先根据不同的工种的特点，劳动强度明确规定工人的工资标准。人工费支出计划成本，根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。

例如某个项目测算的预计工期为17个月，平均施工人数为780人，平均工资水平3 100元/月，该项目的总体人工费为4 110 600元。那么在计算成本目标值时，需根据当时当地的实际情况、气候条件、技术经济条件以及施工经验，合理确定完成成本控制目标所需要的人工工日数量。施工单位根据工程进度计划安排工程任务，依此进行考核，多劳多得，超出自负，奖优罚劣。

另外管理人员在对班组的人工费核算时，要有一套严明的奖惩制度和详细的考核标准。对于工作出色的班组进行奖励。因人员窝工，影响后续施工工作的班组，扣减相应的薪水，对于浪费材料的班组进行相应的处罚。并严格按照成本控制目标值来计算班组的工作量，与工资奖金挂钩，多劳多得。

3.1.2.2材料费

材料费占建安总费用的比重极大，一般占全部工程费的65%～75%，其用量直接影响成本控制目标的实现。应作为重点予以准确把握。一个大的工程中所用的材料种类和材料数量是相当多的，采购部门在采购材料时，要对市场行情进行详细的调查，在保证质量的前提下，货比三家，择优购料，不能一次采购。并做到与相关单位分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，分析进货量和材料价格的控制，汇总分析预算中的其它材料费。落实实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续。加强周转料管理，延长周转次数，降低摊销费等。

3.1.2.3机械使用费

测算实际将要发生的机使费，计算超出预算定额可能发生的大型机械租赁费及需新购置的机械设备费和摊销费。由于投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。对主要机械重新核定台班数量和使用周期。

机械设备费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的修理费和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。

以成本控制目标中所确定的机械台班作为标准，并且尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。把机械的保养与司机的奖金挂钩。加强现场设备各项的维修费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

3.1.3施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

3.1.4辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如：大型吊车在施工过程中路面的加强、预制场地的租赁、工地转移费及临时设施的搭设等，也需根据实际情况作好具体实际的预测。

3.1.5成本失控风险的预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：①对项目所在地的交通、能源、电力的分析。②对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。③对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。④对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3.1.6质量失控风险的控制

严把工程质量关，避免补救成本，控制返工率。在施工过程中，也不能一味地追求人、材、机的用量控制，而忽视了工程质量。要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针。质量检查要全程实时跟踪。各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，对于班组施工中因追求数量而不符合工程质量要求的，质检员要及时指出并勒令其改正，并对此班组加以记录，并从费用上加以相应的惩罚。杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.2寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从合同、组织、技术、经济管理等几个方面采取措施控制。比如采取组织措施控制成本、采取经济措施控制成本、采取技术措施控制成本和加强质量管理，控制返工率等。

4 结论

施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，施工企业的最终目标是经济效益最优化。所以成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。

通过对上述几种主要费用的预测与控制，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

总之，工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它与成本预测、成本控制、成本核算、成本考核等方面都有很紧密的联系。

TU723.3

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1003-3467(2017)11-0062-03

2017-08-30

高 岭(1967-)，男，助理工程师，从事技术和预决算工作，电话：13939911915。