企业文化视域下联想的成功与困境

高慧孟+龚文

[摘要]文章首先介绍了联想集团当前的不利处境，结合竞争性文化价值模型的启示，梳理了联想文化的形成过程，对造成联想困境的原因作了深入分析，旨在探究联想集团目前困境的根本原因。文章分析得出，联想集团还未意识到困境的根源正是昔日为联想带来辉煌的企业文化，以文化再造引领管理变革，是联想走出困境的必由之路。

[关键词]企业文化；企业变革；联想困境；竞争性文化价值模型

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.02.138

1 联想的现状难言理想

根据联想集团2016年5月底发布的财报，截至2016年3月31日，联想集团2015财年收入为449.12亿美元，同比下滑3%，年度净亏损1.28亿美元。从以上数据来看，虽然联想集团营收下滑幅度较小，但是其亏损的幅度较大。

从第一手机界研究院2016年7月公布的数据来看，各大手机品牌在中国的销量排名中，联想已经跌至第11位；畅销机型20强的排行榜中，华为5款、OPPO5 款、vivo 3款、三星3款、金立2款，乐视和苹果各有1款机型上榜，联想手机业务虽然还保持着排名第11位的销量，但它目前没有畅销机型的现状确实不容乐观。

与此同时，联想PC电脑业务也陷入不利局面。市场研究公司Canalys的研究报告显示，联想PC电脑在2016年第一季度的销量是1.01亿台，比2015年同期下跌了13%，这是联想PC电脑业务自2011年第二季度以来的最低销量。蒂姆·柯灵认为，目前全球PC电脑市场已经趋于饱和，如果供应商不能给该市场带来重大的革新，全球PC电脑销量下滑的趋势将很可能会持续下去。联想PC业务占据联想营收的60%左右，联想手机业务占据联想营收的20%左右，就目前来看，联想集团的两个主要营收来源，均面临非常不利的处境。

纵观30多年的发展，联想从国内信息产业的标杆企业发展成为国际化的信息产业巨头，其战略举措、制度建设、产业调整、投资并购等常常被研究者、企业管理者，甚至包括竞争对手深入分析，并努力效仿。然而联想目前的发展现状却难言理想，杨元庆在2016年1月的公开信中表示：“个人电脑市场下滑，我们的效率还要进一步提升；企业级业务和移动业务要成为新的增长引擎和利润池，还需要付出更多的努力。”

不少学者对造成联想目前困境的原因进行了探究，比如PC市场不景气、联想组织架构存在问题、联想发展战略不合时宜等，也得出了一些有参考价值的结论。本文尝试换一个角度，从企业文化，特别是核心价值观的角度来分析：联想的核心价值观对其业务发展可能造成的积极或者消极的影响。我们认为核心价值观和心智模式是企业的灵魂，会从内而外地影响到组织的方方面面。故此，从更深的根源来探究联想目前困境的原因，或者对我们更好地理解企业运作，并尝试提出走出困境的方法大有益处。

2 企业核心价值观之奎因模型给我们的启迪

企业文化被西方研究者关注并逐渐成为热点，源于20世纪70年代日本企业的成功。短短50年左右，该领域的研究不论是从研究方法、工具，还是理论和结论都得到了长足的发展。研究者从早期的定性的案例化强调企业文化的外在表征的研究逐渐发展到定性与定量结合，关注企业核心价值观，剖析其核心价值观对业务发展的促进及阻碍作用等相关领域。竞争性文化价值模型是由美国组织行为专家奎因（Qinn）基于前人研究的基础上于1988年提出的文化价值理论，之后被后人不断完善，清华大学经济管理学院在系统研究了竞争性文化价值模型的基础上，提出了由八个维度构成的企业文化价值模型，即结果导向、客户导向、长期导向、行为导向、控制导向、创新导向、和谐导向、员工导向。忻榕和徐淑英通过研究我国部分企业的组织文化，得出十个文化维度。其中，内部整合维度有六个：员工发展、和谐、领导行为、实用主义、员工贡献和公平奖惩；外部竞争维度有四个：业绩导向、顾客导向、未来导向和创新。

奎因竞争性文化价值模型是从文化的角度考虑影响企业效率的关键问题，此类研究主要想回答什么是决定一个组织有效与否的主要判据？影响组织有效性的主要因素是什么？该模型在组织灵活性—稳定性、外部导向—内部导向两个维度的基础上派生出四个象限。如下图所示。

四类文化的特征如下：

第一，等级森严式文化。正式的、规范化的工作场所和有章可循的方式。企业领导以管理者和控制者的身份，重视企业的高效运作。以组织运行的稳定性和有效性为长期目标，习惯遵守企业中的各种制度和规范。其重心在企业的短期效率。

第二，市场为先式文化。企业以目标和结果为导向，核心价值观在于强调企业对当前客户需求的满足，并以此相符合的竞争力和生产率。企业领导者以竞争推动者的身份，以竞争性目标的实现为长期关注目标，组织的成功意味着高的业绩和市场份额。其重心在企业的短期效益。

第三，部落式文化。工作环境友好、和谐，组织更像是家庭组织的延伸，领导者以家庭长者的身份出现，组织以价值观认同和彼此忠诚凝聚员工。外部环境能够通过团队的力量来控制。这类企业的员工忠诚度较高。其重心在于企业的长期效率。

第四，临时体制式文化。高瞻远瞩引领成功，员工富于创新和冒险精神，企业要不断地推陈出新，关注未来客户需求。领导者以引领创新的革新者身份出现。项目团队是其主要的工作方式。其重心在于企业的长期效益。

从本质上看，企业核心价值观是企业解决问题的一套基本原则。所以，分析企业的文化首先就要从分析企业的基本矛盾入手。管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性问题，将主要矛盾变为次要矛盾。对于一个企业来说，“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”都是必要的，它们之间的关系是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业的文化在同一时期存在以上四种类型，只是在不同历史条件和阶段下呈现的各个文化导向的强弱程度不同而已，并且四個导向都具有自己相适应的企业发展阶段，也都存在着如果与行业或者企业发展相悖而产生的阻碍作用。

一个曾经获得成功并发展相对成熟的企业，其核心价值观往往来自其高速发展时所逐渐形成的心智模式，即其考虑问题的方式和行为方式不断为业绩成功所强化而形成的固定思维定式和行为定式。这种定式可能是昨天成功留下的精神财富，也可能是昨天成功留下的思想包袱。

3 源于昔日辉煌的联想文化价值观

20世纪90年代早期，国际PC巨头纷纷进入中国市场，为了应对竞争激烈的市场环境，联想集团于1994年成立微机事业部，杨元庆任部长。那时的联想微机事业部明确了以市场为导向的价值理念，管理上要求员工对客户负责，对任务和结果负责。联想的文化也由此逐渐形成了市场为先式文化。这种文化价值取向与当时中国的计算机行业发展的环境相适应。故此，在杨元庆的带领下，成功扭转了联想微机的颓势，迅速占领了国内计算机市场份额第一的位置。由此开启了联想集团走上高速发展的征程。

随着联想集团的高速发展，管理上暴露了诸多问题，主要表现为员工做事不规范、不严格，缺少规划和流程，缺乏严格自律，导致内部管理效率下降。此时联想开始注重内部管理的规范性，系统地推进规范化建设，管理步入法治阶段。企业的核心文化价值观开始过渡到以规则导向为主，由市场为先式文化转向了等级森严式文化。即便管理上存在问题，联想仍然取得了很大的成功，1996年，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

1999年，杨元庆领导的联想进一步壮大，内部被称为“总”的干部在百人以上，虽然严格、规范的管理方式加大了部门间协作的困难，但是联想内部仍然习惯用严格的手段去解决，忽视了人的情感因素，造成问题难以彻底解决。此时联想为了追求更大的发展，战略发展上尝试多元化经营，与之相适应的是在企业文化建设上开始尝试从等级森严式文化向部落式文化转型的变革之路。联想开始倡导“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化。

2004年2月，联想由于多元化战略失败而被迫进行战略收缩，3月联想宣布裁员10%，一名被裁员工无意中发了一篇《联想员工亲历联想大裁员：联想不是我的家》，引起了社会的广泛关注。遭遇战略挫折的联想，选择了以精简组织架构的方式来降低成本，却忽略了已推行3年的亲情文化。从联想战略裁员前后的一系列管理动作来看，企业的核心价值观已然回到了等级森严式文化。这件事可以理解为联想多元化战略的失利，导致了联想文化变革的回归。

2004年年底，联想成功收购了IBM的PC业务，这既是联想迈向国际化的关键一步，也是联想最为辉煌的一刻。这时的联想，把精力更多地放在了经营战略、组织架构、东西方文化差异的整合上，此时联想任命了IBM前高管Stephen Ward作为集团CEO。联想与IBM，作为两家强势文化管理的企业，其兼并重组而产生的文化冲突显而易见。由文化冲突而导致的管理架构、管理制度、沟通流程等冲突一定会直接导致当期业绩下滑，优秀人才流失等一系列不利后果。其最直接的表现就是Stephen Ward于2005年12月离职，其继任者，来自Dell公司的William J Amelio似乎也没有很好地完成两家公司真正的文化整合。如果可以借此增加部落式文化成分，通过愿景认同和增强彼此承诺，联想集团的今后发展或许会更加顺畅。然而，随着2009年杨元庆重新执掌联想集团，宣告了企业文化价值理念的再次回归。

2016年1月，杨元庆在公开信中表示：“无论什么样的公司，从事什么样的行业，好的产品与服务都是王者之道，立业之本。”企业文化不是一成不变的，需要随着时代的变化而变化。联想的文化曾经为联想带来辉煌，成就了联想在PC市场的国际地位。但是随着时代的变迁，这种文化有可能不适应互联网时代的要求，也无法很好地激发员工的工作热情。这点有可能是导致联想当今业绩低迷的深层次的原因。

4 文化的变革异常艰难

联想近年来频繁调整组织架构，强调战略转型，一方面表明联想在努力尋找改善目前不利处境的方法，另一方面也反映出联想还没有认识到困境的症结所在。埃德加·沙因（Edgar H.Schein）认为组织文化虽然能够促进企业的发展，但是随着时代的变化，文化也可能成为变革的阻碍因素。本文认为联想文化变革异常艰难的原因主要有以下三点。

第一，文化本身存在固化效应，一旦形成便不容易变化。尤其是联想的企业目标得到实现、市场份额得到拓展、知名度得到提升的成功时期，企业高管们为了加深企业内部对现有价值观的认同，经常会把企业中具有特色的经营理念、行为风格与这些结果联系在一起，最终将联想获得成功的价值观融入企业的血脉。联想曾经越是辉煌，这种固化效应就越强，文化变革的难度也就越大。

第二，成功经验带来的思维定式，使联想集团不容易察觉问题的根本原因所在。联想文化造就了昔日辉煌，使其难以察觉造成困境的原因是联想文化不适应当前环境。联想文化形成于过去的环境，并且获得了巨大的成功，这表明联想文化能够较好地适应过去的环境；但是，当外部环境发生变化时，联想没有意识到文化需要做出调整，企业便出现了不适应的状况。一方面联想既有的思维定式使其不容易觉察到环境的变化；另一方面即使联想高层管理者已经看到了环境的变化，也会把造成困境的原因归结为组织结构、管理方式、发展战略等需要调整，而不是文化需要变革。

第三，强大的企业文化往往会抑制思想观念的多元化，文化变革必然会给联想内部带来激烈的震荡。企业文化的形成，本身就是思想观念和思维方式的趋同化，而趋同化将会抑制思想观念和思维方式的多元化。联想过去三十年的成功经历，已经在集团内部形成强大的价值观念和共识体系，因此，即便联想意识到需要进行文化变革，以摆脱目前的困境，也会由于联想内部的阻碍因素非常多，增加实施难度。

5 文化升华引领管理变革是必由之路

联想文化深深地影响着员工的行为方式，上至企业最高领导，下至普通员工，员工的行为方式大多数体现了联想的价值观。虽然联想调整了组织结构或者采取了新的发展战略，但是文化层面的思维方式和理念仍然会顽强地表现出来，传统的价值观、思维方式和行为风格会继续发挥强大的作用，导致组织结构、管理方式、发展战略的变革失效。所以，联想要使企业成功转型，需要突破文化变革的困难，更深层面的文化变革是组织结构、管理方式、发展战略各方面变革的保障。

今天，移动互联网快速发展，世界越来越信息化、全球化，新技术和新商业模式层出不穷，渗透我们生活和工作的各个层面，企业所处的外部经营环境也随之进入了一个乌卡（VUCA）时代，即不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）的时代。这样的变化虽然源自技术的创新、发展与广泛应用，但其发展和变化速度，却远远超出我们的想象，并对企业的管理产生了巨大的冲击，企业面临着前所未有的机遇与挑战。在VUCA 时代信息产业的竞争力最终取决于人才的创新和敬业，诚然，“好的产品与服务都是王者之道”。而好的产品与服务是需要有创新精神的、敬业精神的员工去设计、生产、提交和实施的。当今信息行业的领先企业，如谷歌、脸书、华为、腾讯，无不把培养员工的创新和承诺作为企业管理，特别是人力资源管理的任务。而与之相适应的应该是奎因模型中的部落式文化和临时体制型文化。

早在20世纪60年代，管理学大师德鲁克便在他的经典著作《管理的实践》中表明，企业领导者只有三项任务：完成业绩、建构价值观并导入、帮助员工发展。其中“建构价值观”的含义应该是根据企业的发展和外部环境的变化不断地审视其作为核心竞争力企业文化是否在帮助企业保持稳定的持续的发展。换言之，企业文化再造是推动企业前进的源动力。正是由于联想文化不适应环境，降低了联想的核心竞争力，才造成联想当前的困境。联想高管只有直面文化变革的困难，带领全体员工对文化进行深刻的反思，开展企业文化再造运动，进而由新企业文化引领管理变革，重新塑造联想的核心竞争力，才能从根本上解决联想集团遇到的发展瓶颈。

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