找到“亲” 与“贤”之间最优值

刘彦沣

家族企业缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下去的主要原因之一。企业传承应是一个长期的、逐步演进过程，必须有体系、系统的传承计划，制定政策和框架，并足以应对各种突发事件和环境变化

全球75%-90%的企业由家族拥有，包括知名大企业爱马仕、宝马、沃尔玛。作为世界上最古老、普遍存在的企业组织形态，家族企业的传承和可持续发展乃世界性难题。

家族企业接班主要采取了三种模式。第一种是选择家族以外的经营管理人员，包括职业经理人，或者建立一个由律师、职业经理人等组成的团队协助继承人管理企业。还有设立家族基金或信托构建传承体系。以欧美企业为主，比如德国博世，创始人之后的几任CE0均非家族成员，美国的洛克菲勒家族、福特家族都设立某种形式的基金。日本的本田、三井、索尼等企业在上世纪从家族经营转变为职业经理人经营。第二种模式是由家族成员传承经营。如爱马仕、IBM、福特、菲亚特。亚洲国家由于文化和观念等因素更注重血缘和亲缘关系，家族继承的现象比较多。如三星、李嘉诚家族、东亚银行等。第三种模式比较特殊，日本企业的超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。如松下集团的创始人松下幸之助，接班所采取的正是“婿养子”模式，他将自己女婿收为养子，更名“松下正治”，为松下集团的第二代掌门。类似的还有丰田集团、三菱财阀、铃木公司。

家族成员传承经营的优势在于家族成员更为团结忠诚，通常会致力于推动企业长期战略，坚持企业行业的主流方向发展，更具有可靠性与荣誉感，股权和决策权集中下企业经营更有效率和灵活性，同时有利于培养和积累家族的知识和经验。劣势就在于复杂性，家族成员的情感纠葛会进入企业，如果成员之间出现纠纷就可能造成潜在的内在冲突和效率低下。家族式管理，所有权和经营权不分，会使得企业决策缺乏科学性，又缺乏必要的监督和制约。像韩国现代、日本三洋、不二家出事，和这些因素不无关系。相比之下，日本淡化血缘关系的家文化与养子制度，有利于家族企业的延续，保持家族控制权的同时树立高度忠诚。而职业经理人模式最容易出现的问题是代理危机，家族企业非制度化经营与泛家族规则易引发家族所有者与职业经理之间的代理问题。经理人引入如果不恰当的话可能出现企业控制权的争夺问题。职业经理人的考核和激励驱动下往往注重短期战略规划，不像家族成员那样重视长期可持续发展。如果家族所有者很强势，职业经理很可能唯命是从而不作为，而如果职业经理人很强势，不满家族企业的家长制，可能出现对抗措施或引发控制权问题。国美就暴露出家族企业创始人和职业经理人之间存在的诸多矛盾和问题，由于权力配置不合理、内部治理结构不到位和制度不完善等导致控制权争夺事件的发生。

到2016年，我国的家族企业仅30余年，尚处于家族企业发展的初期，大多数还处在第一代掌控阶段，未来的数年将迎来传承交接的高峰。实践中企业的做法存在差异。如美的集团很早就建立健全分权体系、职业经理人制度：方太集团摸索实行家族企业交接班三三制建设、传统的家族企业制度结合现代化的经营管理体系；新希望探索家族企业继承人和职业经理人搭配的模式；河北大午集团则首创私企君主立宪制，企业的所有权、决策权和经营权三权分立，董事长、理事长（总经理）由选举产生，监事长实行家庭选举继承制。

家族企业治理的难点在于企业治理和家族治理的重合，既要家族成员之间的团结、成长和发展，也要家族成员和企业之间的团结、共同发展。通常家族企业都想同时保持所有权和控制权，又面临如何在家族和非家族成员之间进行接班选择，在“亲”与“贤”之间如何找到最优值。在中国的文化、家族传承等传统观念和思维导向下，大多数创始人都希望子女接班，保持家族和企业的双重继承。

通常股权较为集中，一股独大、内部人控制，从企业治理的角度，家族企业的可持续发展核心在于企业内部要建立合理的现代管理制度，摒弃以“人治”管人，而用“制度”管人。这是国际发展趋势。家族企业创业初期，规模小，所有权和经营权集中，家族治理有其必要性和优势，而当企业发展到一定阶段，建立现代企业制度，引进高层次人才成为做大做强的必然选择。韩国大宇集团倒闭的主要原因就是典型的创业者个人决策、治理结构的缺失，当企业完全依赖“人治”时将面临极大的风险。家族企业应当建立完善的现代公司治理体制，根据自身所处行业以及企业的实际情况建立规范的管理制度，将所有权与经营权分开，更符合现代企业的运营需要，通过制度来代替“人治”模式。家族保持所有权和控制权，而将经营权授予有能力的合适人选。寻找和培养职业经理人是较为理想的做法，但应该作为一个长线工程，既有信任支撑，又有机制保证。

目前我国的职业经理人市场尚不发达，诚信体系和法制环境还不完善，有必要通过完善公司内部权力机构、公司章程的设置等，采用行之有效的考评、激励约束机制、明確行为规范，做到权责匹配，最大发挥积极性，使家族制企业更有活力和竞争力。此外应趁早打算，制定有体系、分阶段的接班计划。许多研究显示，家族企业缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下去的主要原因之一。企业传承应是一个长期的、逐步演进过程，必须有体系、系统的传承计划，制定政策和框架，并足以应对各种突发事件和环境变化。