声音

“我们从来没有想干翻思科，也没有想干翻苹果。前段时间传说思科收购爱立信，我高兴得不得了，如果还有人举着旗子在前面走，我就好跟着站队，现在苹果账上有2000多亿美金的现金，如果苹果积极一点，苹果为啥不能与人合并呢？合并以后就是一个全网络公司，而且它有那么多钱，那不就成就了一番霸业吗？我跟着他们的旗子后面走，为啥不可以呢？我们为什么要去推翻人家呢？这是网上的胡说八道。我们为什么要推翻他们，我们能称霸这个世界吗？称霸世界的只有两个人，一个是成吉思汗，一个是希特勒，他们死无葬身之地。我们不要树敌过多，我们要多交朋友。”

——华为总裁任正非

“我是一个奇怪的辍学者，因为我一直在学习大学课程。我喜欢学习企业课程，喜欢成为一名学生。在学校有聪明的人环绕在周围，他们帮助你成长，让你有好的成绩，让你觉得自己很聪明。很遗憾，我没有在学校呆下去，但是我并没有抛弃知识，无论在哪里，我都会不断学习。”

——微软创始人比尔盖茨

“我上当了，找错了买方。当时我野心太大，一心想在中国多做一些品牌。事实上，我当时应该坚持混合所有制，国资不要全部退出来，找5个势力均衡的基金进来，这样公司的股权机制就会比较好，至少他们互相制衡不会谋求企业控制权。”

——原上海家化董事长葛文耀谈公司卖给平安信托

“做企业需要信仰，中国需要一批有信仰的企业家，这种信仰甚至不是建立在财富多少的基础上，而是有专注的态度和精神。在日本，一个小餐厅可以开100年，而且超过100年的小餐厅比比皆是，每个层次都有上百年的。”

——网易CEO丁磊

“在没有加入公司前，我是家族企业的成员；加入公司后，我会从一个职业经理人的角度来看待这份事业。在每个风口出现时，我都会提前半步站在风口边上。在我的心路历程中，我不喜欢富二代这个称呼，我很希望被称为创二代，压力和动力一直在博弈。”

——新希望董事长刘畅

“淡马锡从成立以来就十分关注股东资本回报率和薪酬体系的风险调整。42年来，淡马锡的股东回报率有所波动，但近年来经过风险调整后，资本回报率始终稳定在9%上下，淡马锡薪酬体系也依照这一逻辑调整。我们用一个平衡的方式来做这个事。如果某一年投资业绩非常好，淡马锡不会当年发出所有的奖金，盈余的奖金预拨装拙来，放在—个可能长达七年的篮子里，出现业绩下滑比较严重的年份时拿出来。”

——淡马锡主席林文兴

“天使投资人最重要的，我認为是投人。在人和事之间，我们下注人也就是创业者。人比商业模式、市场规模、方向更为重要。我们真正关注的是这个人怎么样。有时候我的同事会说这个市场已经饱和了、这个机会政府不允许，但是我们最终都要回归到我们投入的哲学上，想想这个创业者过去做过什么，跟他的同辈比起来、跟他可能的竞争对手比起来是不是足够优秀。当你想个人做点天使投资的时候，重点还是要看人，不要装模装样看事，没什么用，因为绝大部分企业走到最后，他们的商业模式已经变了许多次。”

——真格基金创始合伙人徐小平

“工业时代，行业的本质竞争要素是规模、质量、成本。在2015年之前的互联10时代，行业的本质竞争要素规模增长、盈利增长、技术进步以及资本驱动，特点就是有钱就任性，互联网企业没有盈利，但是估值很高，不盈利也赚钱，这让很多传统企业焦虑不安。但是我觉得这样的日子就要过去了。在互联2.0时代，是要真正的价值，要有效的市场，不是随便免费的用户，一定是精准的用户，一定考虑流量，考虑数据，考虑价值创造。”

——北京大学教授陈春花

中化集团董事长宁高宁企业家应该很“局器”

“领导要能把握大局，看清局面，制造一种局势，做好布局。领导力要求是非常均衡、非常综合的。有人做领导是通过职务任命，别人服从于这种权力，听从领导，但心里不服，这种局势能维持一二十年。这些人就是职务型的没有别的影响力。有人是通过亲情关系，认为大家是一伙的，一块儿干，也行得通。有人通过纪律，也能维持，当然还有很多人通过战略、通过方法、通过自己的能力领导别人干活，但这些都不是把握了大局。把握了大局的领导一定是在一个相对复杂和动态的环境下，能够根据团队成员个性的不同赋予工作，又根据其共性来提升每个人对组织认可和贡献的人。每个人的个性、能力各有不同，要赋予的职能也就不一样。人也有共性，也就是人性方面的共同需求，你能在找到员工共性的基础上，把这种共性和组织的目标连接起来吗？连不起来就不是领导。”

“在领导力里面，你必须能够把握‘局，然后运用到企业里，看任何事情用一个比较系统、全局、大局和局器的眼光。‘局器，也叫局气，原来是指人很讲义气、很爽快。扩展一下，每个企业家，每个经理人应该是很局器的人，必须把前面提到的局都认识了，必须把大系统认识了，并能动地把握全局。因为未来上下游之间的合作、各区域之间的合作、区域和线条管理的合作会成为常态。”

争锋董事长“召集人”角色

“法律上只规定了董事长是董事会的召集人，其实董事长的作用远不是这么简单，除了在与董事们一起引领公司发展、在重大问题决策中发挥作用之外，董事长很重要的任务就是研究董事会自身的运作，为董事履职创造好的环境，使董事最便捷地了解决策事项、充分表达意见。”

——中国诚通董事长马正武

“公司法上董事长是召集人。我觉得董事长应该是个董事会的决策代表，出资人代表，不能说是领导。董事会决策代表，就是在闭会期间对董事会决议的执行进行监督、检查。作为董事长，要有领导力，就必须具备世界思维、国际眼光，否则企业会走得很窄。解放思想，谁解放思想？你首先要解放思想。你的思维要领先于对手。第二，具有判断宏观、微观经济的能力。你判断问题思维要清楚，清楚以后，决策的事情不能拖泥带水。第三，不断学习的意识，适合不同阶段的发展。”

——新兴际华董事长刘明忠

“首先，作为召集人，董事长要充分调动董事的积极性，发挥好每位董事的作用，规范、科学地开好董事会会议，不断提高议事效率和决策效果，确保会议质量。其次，董事长要充分发挥董事会的战略引领作用，不断创新和倡导符合时代要求的发展思路，把握发展方向，注重发展质量。第三，要加强沟通，处理好与党委、经理层等各方面的关系，营造良好的工作氛围。最后，董事长要慎用职权。企业要谨防出现人治。”

——国机集团董事长任洪斌