EVA在央企经营业绩考核中的应用问题及对策思考

张强

摘要：现代企业追求股东价值最大化目标，而要实现这经营目标关键取决于如何开展价值管理（Value Based Management， VBM）。要不断擴大企业价值，前提就是要做好企业经营者的价值管理绩效评价工作。在这种背景下，基于EVA的企业绩效评价体系脱颖而出，成为当前企业界广为流行的企业绩效评价体系之一。近年来国内企业也在开始探索如何使用EVA评价体系，但由于EVA评价体系对于不同企业来说，以及在不同经营环境下，其的实施效果会出现巨大的反差，央企在普及EVA评价过程中，必然会遇到一些棘手问题难以解决，这都需要在以后实践活动中不断发展和完善。本文主要分析了当前央企在使用EVA业绩评价方法存在的主要问题，并提出了有效应对措施。

关键词： EVA；经营业绩；绩效考核

上世纪80代末期，企业管理界主要流行净资产收益、股票收益和税后净利润等会计指标来计算企业价值和评价管理层经营绩效，这种评价方法忽视了权益资本成本的存在，导致评价结果与企业股东价值严重背离。随着市场经济理论不断发展，EVA模式脱颖而出，它将企业资本规模、资金成本和收益率指标覆盖在内，促进企业管理者和投资者目标保持一致性，更加全面客观的反映企业具体经营情况。2014年1月，国资委印发了《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，提出要进一步深化EVA考核。鉴于此，EVA指标开始被越来越多的企业采纳和应用，并在实践中取得了大量成功经验。在公布的2015年度央企EVA排行榜上，中国石油以862亿的EVA价值创造绝对值名列榜首，中国远洋以-116亿元的EVA价值毁损排最后一名，火电行业有7家企业EVA为负值。EVA主要思想就是股东价值最大化，要求企业管理层重视各种经营成本控制，树立正确的投资理念。采用EVA 业绩评价方法后，中央企业从股票、房产、期货方面取得的投资收益会在会计利润中“缩水”，企业即使在这方面取得了巨大收益也不会提高管理层的考核分数，从而可以有效抑制国有企业盲目投资的现象发生。因此采用EVA 管理方法，会促使央企加强自律，提高投资决策水平，最大化国有资本价值。

一、业绩考核和EVA理论介绍

（一）业绩考核理论简介

企业经营业绩是指企业在经营过程中产生的经营效益和经营者业绩。可以从不同角度来衡量企业的经营效益和发展水平，比较常用的评价指标主要有企业盈利水平、资产综合利用效率、资产偿债能力和可持续发展能力等。经营者业绩衡量可以从以下方面来体现：经营管理者在企业管理过程中，对企业规模扩大、价值成长等方面做出的贡献大小等。企业业绩评价，主要采用定量分析方法，运用数理分析技术和方法，通过制定多指标评价体系，对比既定的考核指标，按照考核流程，采用定量与定性相结合的方法，对企业的资产盈利、利润增长率、市场竞争力以及财务管理水平等各方面进行综合评价。

（二）EVA的计算及其特点

计算公式：EVA = 税后净营业利润-资本成本= NOPAT-TC×WACC

其中：

NOPAT是税后净营业利润

TC是资本总额

WACC是加权平均资本成本

从公式我们可以看出，EVA 等于从税后净营业利润减去债务资本成本和股本资本成本，是扣除所有成本后的剩余收入，从这个角度可以说，EVA是对真正“经济利润”的评价，是表示净营业利润与投资者或股东用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值，也就是说投资者或股东要赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。

二、EVA在央企经营业绩考核应用中存在的问题

（一）财务信息失真影响EVA绩效评价的质量和作用发挥

EVA考核体系是建立在财务报表和会计信息基础上的，因此必须要保证企业账面价值和市场价值信息真实性。但是，在实际中一些企业为了美化财务数据，抬升股票价值，一般会采用调整会计报表编制方法、资产重组、关联交易、争取政府优惠政策、利税返还等方法来修补会计报表，认为抬高企业市场价值。虽然从技术层面可以将这类虚假数据有效提出掉，但是无法全部根除，因此，企业财务报表数据质量偏低可能会导致评价结果与实际情况脱节。如果企业财务数据存在各种“水分”，则采用EVA评价法的效果就会大打折扣。这是需要认真面对的问题。

（二）EVA具有一定程度的抑制成长倾向

企业在进行投资决策时，某个新项目投资之初，其账面价值相对较高，但是EVA评价值却会偏低。当前，国内企业大多采用直线折旧法，随着投资周期不断延长，企业折旧会大幅增长，可用资本占比会不断降低，EVA值也会逐渐提高。这就会造成这样一个现象，新项目较多的企业EVA要比老项目较多的企业还低。这种问题的存在，无形中会遏制企业的投资欲望，影响经济正常增长。在大力提倡“绿色经济”和“低碳经济”理念的今天，央企采用EVA显然不利于宏观经济的发展。相同的，如果企业处于新产品研发阶段，新产品的研发需要投入大量资金和人力资源，严重挤占企业资金流，最终导致EVA评价降低。而央企为了保证EVA评价分数处于较高排名，会人为控制新项目数量，最终影响企业长期发展。

（三）EVA 业绩评价缺乏协同

EVA考核与企业发展战略、薪酬制度缺乏协调统一性。EVA指标体现了股东意志，但是其更重要的作用是促进了企业经营决策和生产管理的进一步优化和提升，我们不能看到其少数有点忽视其他更重要的指标。如果EVA考核与企业激励机制和薪酬制度缺乏合理的搭配和联动，则这会严重制约企业长期发展，最终导致股东利益受损。以EVA考核作为导向，必须要将其全面融入到企业生产经营各个环节当中去，在企业战略、长期固化、生产管理、项目决策、投资分析、财务管理、人力资源管理、激励机制等方面体现EVA考核思想。但是从当前央企实施EVA考核方法具体情况看，不少央企内部各部门之间各自为政，严重缺乏EVA考核合作和协同。要真正发挥出EVA考核的导向性和激励性作用，需要全企业积极行动起来，加强部门之间的合作与协同，而这也是当前央企需要认真面对的问题。EVA 指标对现代央企治理提出了新的挑战，对央企的战略发展、项目投资、生产管理、风险控制、财务管理、激励机制等方面提出了新的要求和问题。一些央企制定的EVA严重脱离实际情况，片面的从财务会计角度开展考核，将EVA视为财务管理优化和调整的一个考核导向而已，这种生搬硬套的工作思路显然忽视了EVA对促进股东价值提升的重要意义所在。在这种错误经营理念驱使下，EVA考核沦为人力资源管理部门的“分内”工作，难以发动全体部门积极参与到其中，导致EVA考核结果与实际情况背离严重。

（四）非经常性收益调整项

首先，根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》有关规定，央企非经常性收益调整项主要局限在其实际控制的子公司并购和转让业务、转让固定资产取得收入以及与非主营资产交换收益，而没有将非经常性收益剔除在EVA考核体系之外，而是采用统一扣除50%额度的方法处理，这就会导致央企主业与副业利润混淆模糊。根据国资委发布的数据显示，大多数央企在非经常性收益中增加了企业盈利，这从一定程度刺激了企业经营者追求短期利益目标的动机。其次，对非经常性损益调整项扣除50%的管理办法无法有效避免企业追求短期化利益目标的行为发生。我们知道，企业业绩考核主要内容是确定企业管理层通过发挥自身主观能动性创造企业价值多少，但是这种不合理的考核机制却会促使他们追求短期经营利益，因此非经常性损益往往被企业管理者作为美化经营业绩的工具。在企业经营利润相对稳定的前提下，如果经常性损益与非经常性损益占比发生变化，则会影响最终业绩考核结果，从而影响企业可持续发展。

三、央企实施 EVA 业绩考核的对策

（一）強化行业 EVA 对标考核

要根据行业具体情况灵活调整考核方案，提高考核目的性。当前，国内尚未建立EVA 考核统一标准，央企在市场竞争力、行业背景、经营效率、生产规模、发展速度等方面都存在较大差异，因此，央企在实施EVA业绩评价方法时，要根据企业具体情况灵活运用EVA考核方法，在全面搜集企业员工意见基础上，根据调研掌握的一手资料，制定一套科学合理的企业EVA考核办法。央企要结合自身发展实际来灵活调整和应变，在实施EVA 考核过程中，要在坚持国资委有关工作要求基础上，对于投资规模较大、综合竞争力较强、管理先进、行业地位较高的企业，可以制定个性化考核方案，灵活设置考核标准和目标。考核指标制定要体现普遍化和个性化特点。在确定个性化考核指标体系时，央企要着重考虑以下几方面问题：首先，企业行业背景；其次，企业所处的发展阶段；最后，企业综合竞争力。而且要先进行试点工作，通过试点取得工作经验，完善工作方案，逐渐扩大。再次，要视行业情况灵活设置行业 EVA 均值，建立考核标准。如果将行业领军企业与其他跟随性企业进行对比，可能会出现差距过大失去比较价值。因此，为保证考核指标具有导向意义，可以将实力相当的企业选为同一个参考系中，这样更具可操作性。可以通过制定行业平均参考值，或者吸收其他地区同行业考核标准，进行横向和纵向比较，这样更有利于帮助企业发现自身经营存在的问题。

（二）根据企业具体经营情况确定高WACC

为了不断提高央企财务管理水平、规避经营风险和提高资金利用效率，必须要大力提高 WACC。一方面，要充分发挥EVA评价体系的作用，首先就要满足 WACC 高于债务成本率的条件；另一方面，一般来说，由于股权资本的成本率要比债务成本率高，如果没有在WACC中计入真实的股权资本成本率，这就会损害股东利益，也无法真实体现企业价值。针对WACC的提高程度，本文以为，可以按照简单、可操作的原则来实施，首先，采用过去三年商业银行信贷利率平均值作为债务资本成本率，选取股市数据来计算股权资本成本率（如果央企没有上市，则可以选择行业内其他上市企业的股权资本成本率作为参考），其次，根据上述确定的债务资本和股权资本值计算出 WACC；第二步，考虑到国内资本市场尚未健全和完善，可以选取行业内一些比较优秀的外资上市企业的 WACC作为参考值，将其作为国内央企的WACC，通过采用国际资本标准和财经制度来要求央企加强经营改革，不断提高其参与国际竞争的能力。

（三）实施有针对性的 EVA 培训

首先，要将EVA考核体系与薪酬激励机制紧密挂钩。将EVA值纳入到薪酬激励体系当中，能够将管理层与员工的薪酬收入与股东价值最大目标有机捆绑在一起，实现目标趋同，有效提高全体员工工作积极性，促使他们从股东价值最大化角度考虑企业经营决策，同时实现个人业绩增长与企业价值最大化目标。

其次，EVA激励机制建设要满足以下两个条件：一是薪酬制度制定；二是要有一个可调整的空间范围，与企业业绩波动同步。在业绩相对较好的时候，管理人员会将多余的奖金存起来，在遇到业绩下滑的时候再取出来弥补奖金扣减。正是设置了“小金库”之类的制度，使得企业管理人员逐渐成为所有者，化解了管理人员与制度博奔的问题。如果管理人员薪酬没有一个上限限制，这就会有效激发他们的工作积极性。同时，如果奖金没有下限，管理人员要为企业经营绩效下滑付出代价，与企业股东共同承担经营风险和损失。二是采用EVA考核方法不适合将EVA指标与预算捆绑起来，EVA计划目标可以用标准公式计算出来。这样可以确保EVA绩效考核具有可持续性，有利于实现企业长期发展目标。二是可以有效规避企业经营者每年协商制定EVA计划值，提高考核效率。

四、结束语

EVA作为一种全新的绩效考核方法，虽然在国内尚未成熟和完善，但是已被广大学者从理论上证明更具有应用价值，是一种更加科学先进的绩效考核方法，有利于促进企业价值最大化目标实现。这是以因为EVA将股权资本纳入到了考核体系当中。在这种绩效考核体系下，企业经营者必须重视权益资本成本的利用效率，促使其更加重视股东利益，不断提高企业综合竞争力。

参考文献：

[1]刘圻.经济增加值与企业价值管理创新流程模式研究—基于国资委第22号令中EVA考核指标的应用视角[J].宏观经济研究，2011（08）.

[2]〔美〕S.戴维·杨、斯蒂芬·F.奥伯恩：《EVA与价值管理—实用指南[M].社会科学文献出版社，2002.

[3]上海国家会计学院.价值管理[M].经济科学出版社，2011.

（作者单位：青海民族大学）