关于建筑集团企业可持续发展策略的研究

吴天

摘要：进入新常态，面对转型和创新的竞争压力，可持续发展成为众多房地产企业追求的方向。作为企业核心价值的重要部分，中国的建筑集团企业凭借其在可持续发展、环保建筑领域的卓越表现，一直走在行业发展的最前列。本文主要探讨如何通过实现“七个转变”来提高企业可持续发展的能力，并为相关行业提供参考。

Abstract： In the new normal， facing the competitive pressure of transformation and innovation， the sustainable development has become the direction pursued by many real estate enterprises. Sustainable development is an important part of the core value of China's construction group enterprises， who have been at the forefront of the development of the industry by virtue of their outstanding performance in the field of sustainable development and environmental protection construction. This paper discusses how to achieve the "seven changes" to improve the ability of sustainable development of enterprises， and provide reference for related industries.

關键词：可持续发展；七个转变；建筑业

Key words： sustainable development；seven changes；construction industry

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）04-0054-02

0 引言

建工集团作为一种大型的建筑施工企业，需要站在推进我国由建筑业大国向建筑业强国转变的高度，紧紧抓住我国工业化、信息化、城镇化、国际化深入发展的重要战略机遇期，制定战略，谋划发展，加快实现“八个转变”，为建筑业转型升级发挥引领示范作用。

1 建筑集团企业特点分析

1.1 市场容量大、增长速度快

近十年来，我国建筑集团公司总产值不断增长，年复合增长率高达16%，已是全球范围内产值增长最快的建筑市场之一，未来五年间，中国将有望栖居世界最大的建筑市场的地位。

1.2 建筑集团公司细分市场众多，市场化进程差异显著

从整体来看，国内的建筑市场与城市化发展进程以及区域经济的发展密不可分，其市场类型主要包括房建市场、市政工程建设市场，另外还包括大型的工业工程、道路工程等国家级基础设施建设市场，在以历史条块分割为主的中国式市场管理模式下，建筑集团公司的部分管理机制备受牵制，因此各类市场的主体规模、管理机构、准入资格、盈利能力、增长速度等都有各自的发展特点，尤其在市场化进程方面存在显著的差异。

1.3 市场供需层次复杂，竞争激烈

就国内建筑市场现阶段的发展态势来看，市场需求结构、需求层次呈多样化发展特点。总体表现为结构性供过于求（主要是以低端、劳动力为基础的产能供应巨大）拉低了整个建筑行业的盈利水平。建筑集团公司的资金实力、技术能力等都无法胜任高端服务业务，随着高水准的国际建筑集团公司的入住，国内建筑行业中的高端服务供不应求的紧张态势将得到缓解。

1.4 领先建筑集团公司不断创新业务模式

建筑市场集中度将进一步提高。我国建筑集团公司领先企业在业务模式上不断创新发展，依托高集成化的知识、技术、资金和管理机制逐渐摆脱以密集的劳动力创收的粗放型发展模式，正逐步实现从单一化的施工总承包模式经营向工程总承包模式的转变，正逐步形成规模化经营发展模式。

2 建筑集团公司发展现状

目前建筑集团公司在经营发展过程普遍存在以下问题：

2.1 企业文化建设力度不够

企业文化在公司的成长发展进程中发挥着文化引领作用。但是后来随着公司业务和经营规模的拓展，公司文化中具有代表性的品牌意识被逐渐削弱，集团公司没有意识到品牌建设在公司未来发展中所具有的战略意义，在业务、利润与企业文化之间，许多公司都会选择前者而忽略后者，甚至是企业文化建设缺位，致使公司积累的工程业无法在构筑公司良好形象方面发挥作用。

2.2 管理水平有待提高

公司成立伊始，会按照部门划分和工作安排编制相应的制度、章程，随着公司不断发展壮大，这些制度、章程也会不断完善。公司职工都来自同行业的企业、单位，由于其专业素养和职业水准的差异性，不同的员工对公司制度的理解与执行必然存在偏差，尤其是对工程项目的管理比较粗放，与当前规范化管理、标准化管理、程序化管理的理念不符，还达不到现代企业管理水准。

2.3 任务储备不充分

就长远战略规划来看，建筑集团公司对投标有效信息的储备明显不足，即便是有一定基础条件的公司也无法把握大项目，公司在建的工程项目陆续收尾，但是下一个建设项目还未见眉目，这直接暴露了公司集团业务项目储备不足的问题，应该引起高层的重视。

2.4 人才缺乏

具有高水准技能、经验的高端人才匮乏，目前已成为一些建筑集团公司未来发展的“短板”，其主要表现在：能够在公司生产经营过程中凭借丰富的技术经验独当一面的高素质管理人才“一人难求”，限制了公司的未来发展。

3 建筑集团企业可持续发展策略规划

发展是第一要务，而发展必须坚持“以人为本”，而且必须坚持“统筹兼顾”，实现“全面、协调、可持续”发展。总之，必须坚持“科学技术是第一生产力”。具体发展规划如图1所示。

4 提升建筑集团企业可持续发展的途径

4.1 依托互联网打破信息“孤岛”，实现产业结构转型

在省内要大力开拓重大基础设施、重大公共服务项目建设市场，加快进入大型工业项目和曹妃甸新区、渤海新区、冀中南工业区、冀东北工业区等各类产业园区建设领域，扩大省内高端市场份额。在省外，国务院已批准成立了14个经济发展区域，应该积极参与区域经济政策下的建设项目尤其是事关民生的援藏、援疆项目，西部地区开发起晚于中东部地区，市场潜力巨大，集团公司的管理决策应该有意识的向西部地区傾斜，尽快拓展新疆、西藏、内蒙古地区的建筑市场，以扩大公司在全国的影响力。

4.2 调整产品结构，从“传统施工领域”向“现代施工领域”转变

建筑集团公司应该时时关注行业动态，准确把握产业结构变化趋势，根据市场发展要求适时调整管理决策，沿袭水泥生产线、水处理、冶金焦化、公共设施、地下空间工程等传统产品的经营优势，同时也要积极涉足道路交通、垃圾处理、港口、机场、水利等施工领域，以进一步拓展业务范围，提高集团公司的综合实力。

4.3 延伸主业链条，从“施工总承包”向“工程总承包”转变

随着城市化、工业化、信息化进程的加速，承包商在工程项目建设中的角色定位越来越重要，许多项目需要通过具有专业资质的承包商承建。集团公司应该基于当前通用的施工总承包业务不断寻求纵深发展，使之形成产业链，以实现施工总承包向以设计为龙头的工程总承包的转型。另外，在转型发展阶段，公司要按照国际惯例建立一套严谨的工程总承包管理体系，面向业主提供包括融资、开发、设计、施工、管理等多项业务的一条龙式工程承包服务，以实现由单一、低端服务产品向多样化高端服务产品的转型。此外，公司应该充分利用集团化经营模式所具备的规模大、品牌硬、技术服务一流等行业优势进一步改善材料试验、施工监理、工程检测等服务项目的工作质量，为进一步拓展市场提供强有力的技术支撑，同时进一步扩大商品砼交易、建材物流与配送、水泥预制件、机具租赁等服务项目的规模，通过一条龙式经营服务模式提高集团的整体实力，扩大利润空间。

4.4 打造核心竞争力，实现“劳动密集型”向“技术密集型”的转型发展

近几年，我国始终坚持在绿色建筑、节能建筑、建筑环保、智能安保系统以及旧城改造等新型建筑领域加大投入和政策倾斜，高、大、难、新工程不断增多，建筑公司在技术和建设管理标准方面面临严峻的考验。比如目前我国正在建设152米（500英尺）以上的大楼已逾两百座，这个数目与当今美国的同类建筑数目相当。集团公司应该及时捕捉这一行业趋势，按找国家的政策倾向在技术研发方面下大功夫尽快打造新的专业优势。建议公司多与相关院校、科学院所建立合作关系，比如设立博士后工作站等，运用科研院所和高校的教育资源服务于公司的技术研发工作，为公司涉足新技术领域提供强有力的技术支持。

4.5 通过管理质量的提升实现“外延型”向“内涵型”的转型

转型升级已经是一个潮流，建筑集团被这一潮流裹挟着前行，不论是大企业还是小企业，跟不上潮流的只有一个结局，那就是被淘汰出局。因此，建筑集团不论是主动的还是被动的，不走转型升级这条路是绝对不行的。要向内涵型转型发展，集团首先应该“软硬兼施”。所谓“软”，就是从企业内部的管理层面进行革命，创新、转变管理模式，以激发新的企业发展动力；所谓“硬”，就是从外延上扩大规模，或者是跳出行业进行跨界，从规模或跨界上寻找新的空间。

4.6 开拓海外市场，从“国内化”向“国际化”转变

“唯有创新才能破局。”。中国企业走向海外，又有着国家一带一路战略政策的东风。借助国家政策走向海外，可以说是搭上了顺风车。企业自身应摈弃地域眼光，积极引进高端人才，做好发展规划，主动适应宏观形势发展和“调转促”需要，研究建筑业科技发展动态，加大技术创新力度，不断提高技术装备水平。而相关主管部门则要强化对企业发展方向的引导，建立交流平台，加大政策支持，充分发挥我省建筑业企业多年发展过程中积累的优势因素，引导企业积极开拓省外、国外市场，做大做强，“同时，倡导骨干企业对部分经营十分困难的企业进行兼并重组，引导全省建筑业由数量规模型向质量效益型转变。

5 效益分析

我国的建筑集团通过上述措施的实施提高了企业抗风险能力，大幅度降低企业经营效率减少一些不必要的成本支出提高了企业效益，通过创新经营方式及施工技术开拓了新的市场为企业持续发展提供充足的市场资源及技术优势，因此得到企业上下的一致认可，获得非常好的市场效益及社会效益，值得大力推广。

6 结束语

总之，在竞争日益激烈的今天，施工企业经营是一项具有很大不确定性和充满风险的事业。施工企业只有增强风险意识，完善风险机制，加强风险防范，才能保证企业在竞争白热化的风险市场中，实现安全、健康和稳步的发展。

参考文献：

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[2]王延树，徐鹏富，成虎.大型建筑企业竞争优势的建立及其实证研究[J].建筑经济，2008（03）.

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