企业并购的协同效应

◇刘睿林

企业并购的协同效应

◇刘睿林

10.13999/j.cnki.scyj.2017.01.024

从20世纪末延续至今的企业并购浪潮，在世界范围内方兴未艾。企业要想实现快速发展，并购手段似乎行之有效。然而纵观诸多并购案例，真正能够成功的却少之又少。本文认为，研究企业并购的协同效应，对促进企业并购的成效有很大意义。

企业并购；协同效应

一、引言

众多企业发展到一定阶段，通常都会走向并购这条路。并购若能成功，则可以让企业加快积累资本、进一步扩大规模从而实现规模经济，也可以让企业在资源上实现优势互补，增强市场竞争力，提升其经营效率。企业并购的成与败往往是取决于其实现协同效应程度的高低。自二十世纪八十年代末以来，企业并购开始兴起，世界各地的企业通过各种方式进行着并购活动。我们发现，企业要想进一步发展成为大中型甚至跨国企业，采取并购手段似乎是最值得考虑的方式。如今无论国内还是国外并购案例都屡见不鲜，但因为并购的复杂性使并购具有很大的不确定性。这里有一个重要因素就是并购后企业的协同效应具有很大的不确定性。因此判断能否实现“协同效应”是一个企业并购成功与否的一个重要的衡量标准。

二、企业并购的基本概念

1.并购的含义

早在19世纪初期，西方国家就已经开始进行并购活动，如今企业并购已然成为市场经济活动中的重要角色。其实由并购的英文名（Mergers and Acquisitions,M&A）可知，企业并购包含着兼并和收购两层含义。在相关学术领域和资本市场中往往会把这两个词合在一起，统称为“兼并”或“并购”。实际上兼并和收购是有区别的：兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式取得被并企业的产权，使被并方因被收购而丧失其法人地位，并取得被兼并企业决策控制权的经济行为。而收购往往指的是一家企业得到了对另一家企业的控制权，但被并方的法人地位可以仍然存在。实际的工作中，兼并和收购经常会有交叉部分，并不能将它们严格的区分开来。

2.并购的分类

一般按照并购前双方企业间的产业联系分类，可分为三类。

（1）横向并购。指两个或多个生产或销售同类型产品的企业，通过并购行为，消除彼此间的竞争，扩大其所占的市场份额，从而实现规模效应和行业竞争力。

（2）纵向并购。指企业和自身供应商或客户进行并购活动，是同一产品在不同生产阶段的企业间并购，使企业的供应链在上游及下游得以扩展。其目的是为了降低生产过程各个环节的交易成本。

（3）混合并购。指既不是竞争对手又不是潜在客户或供应商的企业间的并购。其目的是为了减少长期经营某一行业所带来的风险，通过进入另一个行业来降低自身行业风险。

三、协同效应

1.协同效应的含义

上世纪中叶，美国著名的管理学家Ansoff把“协同效应”这一概念引入到了企业经营管理领域，即合并后的企业在经营表现方面要高于原独立的企业表现之和。他认为协同效应可以用“1+1＞2”来解释。之后美国加州大学Weston教授则把协同效应描述为“2+2=5”，但其表述的核心内容与Ansoff是基本相同的，都是从静态上对协同效应进行描述（如附图所示）。

附图

美国学者Sirower则从动态上对协同效应做出了描述，他认为“所谓的协同效应是并购后企业在业绩方面的表现要超过并购前双方企业独立存在时对企业将来业绩表现的预期水平。”也就是说，并购后产生的不在预期之中的价值才叫协同效应。

协同效应的基本含义不管是从静态还是从动态角度描述都是一致的，强调的都是企业并购后的整体价值大于并购前的各独立部分之和。综上所述，并购协同效应是指两个或两个以上的企业通过合并使合并后企业的整体效益高于原各企业整体效应的简单总和。其实就是企业之间在生产、管理、销售等不同阶段通过互相协作，使各种资源相互联合实现共享。

2.影响协同效应的因素

有很多因素会影响并购协同效应实现。因此企业在进行并购之前，为了更好的实现协同效应，就要充分考虑影响并购协同效应的因素，一般从四个方面来分析。

（1）行业因素。从行业类型上看，一般知识技术密集行业对协同效应的影响更大。且并购方及被并购方都能获得较大的收益。因为行业性质、发展水平等影响因素，不同行业的发生并购及并购成功的概率都有较大差异。

（2）企业因素。企业是否能成功实现并购协同效应，与企业的并购经验、并购企业的规模、整合资源的能力、目标企业的文化和管理差异程度有关。并购是一个重新对资源进行配置及整合的过程。在并购中，企业是否能使原有资源在企业合并后实现成功对接；是否能实现组织规模的扩张；是否拥有优秀的管理人才来对并购的资源进行有效整合等，这都是企业在制定并购计划时必须思考的问题。

（3）并购特征因素。不同的并购动因、并购方式、并购类型、并购企业的股权结构都会影响到并购协同效应的效果。例如横向并购能使企业实现更大的业内规模，提高其在行业中的市场占有率；纵向并购有利于减少企业在产、供、销上的成本，从而避免企业在原来产业链上受到制约；混合并购则有利于降低企业的经营风险。

（4）宏观因素。它是影响企业进行跨国并购协同效应实现的重要因素。在跨国并购过程中，企业会遇到国际政治局势、国际货币市场、宏观经济整体状况和变化情况。主要的影响因素有税率、汇率、并购双方所在国家并购的法律法规及在相关费用利率方面的优惠政策等。

四、实现并购协同效应的若干建议

1.寻找合适的并购目标企业

企业在准备进行并购活动之前，需要树立正确的发展理念，即企业实施并购是为了更好地发展自身，所以要做到能结合企业自身的实际情况，通过进一步的调查来选择能与自身企业相适应的并购目标企业。当完成第一步确定了合适的并购目标企业后，接下来就是要着手准备和目标企业的协商工作，此时就要组织一支具有丰富并购经验的专业人才团队，通过和目标企业及时进行积极的沟通，就关键问题达成一致看法，从而节约成本和时间。

2.选择合适的融资渠道

企业可以通过多种合适的融资以提高企业成功并购的可能性，同时也要考虑好财务风险防范措施。通过选择多样的融资渠道使得内部组织的交易成本小于外部市场的交易成本，从而提高并购的绩效。并购企业时不应该只靠一种融资方法来筹备资金而是应该树立多元化融资的观念，因为采取单一融资的方式不仅风险大而且成本也比较高。因此在进行融资时，应该积极的拓宽融资渠道，通过利用多种融资方式，更快地达到目标。

3.注重并购后的整合

当企业完成对目标企业的并购后，并不意味着并购就实现成功了。由于并购后的整合情况是表明企业并购顺利完成的关键，并购后企业间各方面整合情况的好坏才能决定并购的成功与否。

（1）要注重经营整合。不管公司是以哪种角色参与被并购目标企业的经营，都有必要对其进行或多或少的调整，或经营政策上的调整，或是经营方向上的根本改变。

（2）注重生产作业及产品结构的整合。在并购过程中，企业应该在清楚了解自己产品所处生命周期的基础上，评估好目标企业各种产品的生命周期，从而考虑是继续维持该产品还是转而投资其他产品，优化产品组合以使并购所投的资金得到最大的回报。

（3）要注重企业文化融合。并购双方企业的价值观能否相互协调是成功实现并购的一个重要因素。如果企业双方缺乏内在的和谐,那么通过并购实现合作是很难的。因为只有并购双方的企业文化能够很好融合，才可以保证并购后不会因为文化的差异而发生沟通上的障碍，从而才能实现并购的管理协同效应。

[1]陈共荣，艾志群.论企业并购的财务风险[J].财经理论与实践，2002（02）．

[2]崔永梅，余璇.基于流程的战略性并购内部控制评价研究[J].会计研究，2011(06)．

[3]党凌云，党云霞.基于AHP-模糊综合评价方法的企业重组财务协同效应分析[J].科技创业周刊，2010(04).

（作者单位：江西财经大学）