基于心理契约的家族企业员工管理对策研究

◎王皓白　童 馨



基于心理契约的家族企业员工管理对策研究

◎王皓白童 馨

（本文作者：浙江大学城市学院副教授；杭州师范大学钱江学院讲师）

以血缘亲疏为基点建立的家族式管理在组织管理特别是选人用人上有着很大的滞后性。本文从心理契约角度出发，指出员工心理需求是家族企业现代管理转型的关键，管理者必须改变家长制作风，关注员工的利益诉求，摒弃僵化、传统的家族管理模式。管理者应该看到家族企业在人力资源管理上存在的种种弊端，应重视员工的心理需求，对员工的心理承诺做好激励工作，提升员工的责任感和对企业的忠诚度，在绩效管理、企业文化、沟通协调等方面促进家族企业员工管理的现代管理转型。

心理契约；家族企业；员工管理

20世纪80年代以来，我国家族企业获得了快速发展，但随着企业规模的扩大，家族式管理模式的落后逐渐成为大多数企业发展的瓶颈。在向现代管理模式转型的进程中，以血缘远近、亲疏关系为基点建立起的组织架构，日益面临着人才、技术与现代激励管理的挑战，越来越凸显了这种管理模式在用人机制上的弊端。当前对家族企业的研究更多集中于系统研究、公司治理及企业代际传承等方面，而从组织与员工情感上的契合关系方面探讨员工工作态度和积极行为的研究不够，家族企业管理表面上受制于制度环境和传统文化的影响明显，但涉及到员工的信任、忠诚度等心理问题更为突出。相对于劳动合同的显性契约规定，员工的积极性及对企业的忠诚更多依赖心理契约的期望满足，从心理契约角度入手，寻求企业管理与员工的最佳契合点，创建并维护家族企业与员工满意的心理契约，对于维持和发展员工与组织的融洽关系及提升充满活力的组织管理水平具有重要意义。

一、心理契约问题对家族企业管理现代化转型产生重要影响

（一）心理契约影响家族企业由传统管理理念向现代管理转变

在企业向现代管理方式的转变中，人们越来越趋向于一种柔性化的管理模式，在重视人性发展的情况下能够更好提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，更加从内心深处激发出每个员工的内在工作动力，心理契约因素的切入满足了这种柔性化管理的现代管理转型，它通过一种隐含的、非正式的责任义务强化组织和员工的相互关系，通过承诺与履行的心理期望营造出积极的心理状态[1]，达到员工工作满意和高度投入的管理效果，因此，心理契约管理的本质就是一种以人为本的管理思想的体现。

家族企业是建立在“家”文化基础上的经济组织，通过血缘、亲缘等远近亲疏来体现组织中成员的相互关系，制度管理上更带有宗法色彩，经营者习惯于专制和权威的家长制作风，在其内部，喜欢关注更多的人情，家族成员间往往能产生出一种密切、信任的相互关系；而对于外部员工，却更多采取简单、严厉的制度管理，要求员工绝对的服从，但很少考虑员工的个性和情感，管理理念总体上停留在初级的专制水平上，员工缺乏对企业的信任感和忠诚度。而作为现代企业管理，必须考虑员工的工作满意度和工作参与感，这是衡量员工积极心理状态的重要指标，只有达到员工更高的工作满意度，员工才会对企业产生高的认同和信任，企业才能留住人；只有达到员工工作更高的自觉参与，才能激发员工工作的动力和创造性。心理契约的介入改变原有僵化的管理理念，从人的心理需求出发，通过关注员工的个性和情感实现员工满意度的提高；从组织承诺出发，通过明确组织与员工的责任义务实现员工对工作的认可和积极投入。研究证明，组织与员工的心理契约契合度越高，员工的认同感和归属感越强，组织与员工之间越能形成良性的协调关系，工作效率越高，而产生的工作绩效越大，家族企业向现代企业管理转型，就是要关注管理理念上心理契约因素的这种影响。

（二）心理契约的作用将会推动家族企业现代制度的规范化管理

管理的规范化是企业管理科学化的基础，也是家族式企业管理模式转型的核心问题。没有一套规范化的制度管理，则很难保证企业的长远发展。家族式管理过分重视人情，这种管理模式虽然有利于企业家族内部人际关系的融洽，但作为一个社会经济组织，企业成员的个人目标和利益与企业目标和利益总是存在一定差异和冲突，尤其对于那些非家族关系员工而言，其利益、关系的调整必须依靠一个客观公正的标准，组织与员工行为都应统一于制度和纪律的约束之下，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。心理契约虽然是一种内心体验，但在组织与员工互惠的交换关系中，更希望这种交换过程公平和规则，更加期望组织责任和员工责任的明确化，驱使企业员工行为遵循制度规范，承担组织明确规定的工作要求和岗位责任，完成工作任务。这种建立在规范维度基础上的心理契约有利于推动企业科学规范的制度化管理，有利于员工行为和工作绩效实现能够循着规范化的操作程序去做，促进了家族企业管理规范化的制度建设。

（三）心理契约的作用会促进家族企业现代人力资源管理体系的建立

随着企业规模的扩大，家族成员与非家族成员的内外有别也使企业用人戴上了更多任人唯亲的色彩，所导致的结果是，家族企业很难吸引到高素质的人才，吸引来人才又往往因人才使用上的裙带关系和排斥心理，使得人才很难留住，导致离职率居高不下。家族企业在人力资源管理中，如果要想解决留住人才的问题，在选人上给予员工一个明确的心理契约感知非常重要，在用人和激励上给予员工一个明确的契约承诺非常重要，只有这样才能真正留住人。[2]如果能够重视心理契约的作用，就能够拚弃旧的人力资源管理理念，避免在选人用人上只重结果不重过程、只重绩效而不重员工需求的短视行为，更好在发现、招揽、培养和留住人才管理流程中建立起科学有效的人力资源管理体系。

（四）心理契约的作用提升家族式企业激励管理的有效性

不断激发员工的工作热情是企业发展的源泉，充分了解和把握员工的心理需求是达到激励有效性的关键。尊重人性在不同层次需求上的满足既是显性雇佣合同反映的内容，同时也是企业与员工所达成的心理契约的重要组成部分。家族企业习惯于“一刀切”的激励方式，局限于物质激励和短期激励，激励的效果不明显。而心理契约以承诺和感知为基础，以责任和义务为中介构建起的新型关系更能反映员工的期望需求，这种责任和义务体现于成就实现的发展关系中。家族企业尤其需要结合员工心理契约的要求，企业通过心理契约认清员工的需求差异，就能够在激励上做到有的放矢，找准员工工作动力的焦点，激励就能够从个体的实际期望出发，提供给员工想要的东西，最大限度满足员工的需求，增强其工作满意度，从而能够更好提升企业激励管理的有效程度。[3]

二、基于心理契约的家族企业员工管理常见问题分析

心理契约是现代企业中员工和企业间关系的最佳结合点。员工通过心理期望的承诺体验到组织对他的信任和满意，从而加倍努力回报组织的重视。但受多种内外部环境因素的影响，基于心理契约的家族企业管理还存在着诸多滞后问题。

（一）对心理契约认识淡薄造成管理僵化

心理契约表现出它的主观性、差异性和动态性特点，但家族企业管理大多集中于显性合同的影响，希望通过一纸合同的雇佣关系明确员工的责任义务，很少考虑员工的心理状态和他们内在的心理需求，因此也很少关注员工的情绪、情感变化。事实上显性契约并不能代表员工对企业真实的全部感知和评价，心理契约体现着员工对企业的总体期望和承诺期待。家族企业管理在这方面认识是淡薄甚至缺失的，从员工招聘到员工绩效考核，每一环节突出责任义务，而很少考虑员工心理需求变化，导致管理缺乏灵活性。员工的期望是有差异的，每一个员工需求可能都不同，并且在不同阶段一个人的期望需求也是不一样的，因此应因人因时进行动态性管理。但一成不变的硬性管理模式使员工产生失望和不满，甚至产生怨恨的不良情绪。说明心理契约因素在加强管理的统一性上具有明显作用。

（二）忽视心理契约影响，造成人力资源管理停留于传统管理状态

家族企业在人力资源规划方面存在很多误区和问题，有些企业根本不重视规划，甚至没有规划，即使有规划，在认识上也等同于招聘或培训之类的单一环节的人力资源管理，结果造成规划执行效果差。

许多家族企业在招聘中为了吸引人才，发布的招聘信息往往被夸大，真实的缺点被刻意隐瞒。当被招聘者进入企业后发现企业状况与期望差别太大时，往往产生巨大的心理落差和失望情绪，致使家族企业很难留得住人，究其实质，是企业在招聘中更多关注“经济契约”而忽视心理契约的问题。[4]

现实中，家族企业对员工的培训不重视，短视、盲目性严重。调查表明，企业要为员工提供职业生涯发展条件与平台，如提供学习、培训机会，使员工在充分发挥自身优势的工作过程中获取成就感与满足感。但有些家族企业对员工的培训大多是一种利益驱动，更多从员工为企业创造多少经济价值出发，不重视员工培训和职业生涯，也不愿意投入，这是不妥的。

（三）忽视心理契约承诺，导致绩效管理中的公平性缺失

绩效管理与员工心理契约有着密切的联系，员工的需求和期望通过绩效考核的结果反映出来，所以绩效管理就是企业与员工双方契约的一种承诺兑现。能否达到责任义务的一致性，关键看绩效管理的有效性，而这也必然影响到员工工作积极性和对企业的高度责任感、忠诚度。员工期望从绩效管理得到公平的成绩认可和获得相应的回报。当薪酬是建立在工作要求、个人技能水平和个人业绩基础上时，员工就会认为很公正，对组织产生信任感，从而提高工作满意度和工作积极性；如果员工觉得上级主管、组织程序或薪金制度、晋升是不公平的，对组织的期望就会落空，导致心里契约的破裂，工作满意度和工作积极性就会削弱。因此企业在进行薪酬设计和绩效考核时，应重视公平性问题。但家族企业的绩效管理由于考核指标设计不科学、不清晰，考核操作不严谨，主观性较大，随意性较强，因此往往导致考核结果不准确、不公正。另一方面，由于家族企业血缘、亲缘关系的影响，人情化管理往往厚此薄彼，反映在绩效管理上不是依据个人知识技能和贡献大小，而是偏于人情关系远近，失去公平，从而造成企业与员工心理契约的破裂甚至违背。[5]

（四）忽视心理契约的“心理”因素影响，导致激励机制落后

激发员工的工作热情和内在动力是现代管理的重要内容，如何达到好的激励效果，对于家族性企业管理尤其重要。心理契约与员工激励有着更直接的联系，从心理契约中能够更全面把握员工的需求和期望，这决定了激励的指向和如何激励的问题，最终影响到激励的效果。从构成心理契约的交易维度分析，薪资报酬的竞争性、福利分配合理及提供良好的工作环境等是影响激励效果的基本保障性契约因素；从发展维度来说，工作弹性、提供培训机会和关注未来职业发展等因素也是影响员工工作动力的重要内容；而在企业中能否获得尊重、认可和人性化的关怀更是员工忠诚于企业和激发工作动力的内因。但家族企业却存在着激励机制单一、激励方式陈旧的问题，企业普遍不关心员工的多种需求，激励多集中于物质方面，激励方式多采用奖励惩罚，通过发放奖金或者克扣工资达到激励效果。另外，对于家族企业而言，激励不能做到公平性也是比较突出的问题。家族成员因为特殊的关系能够获得更高的奖金和工资报酬，而非家族成员在同等工作投入下也不能有同等的对待，这将会加大员工心理契约的破裂程度，极大挫伤员工积极性。

三、以心理契约理论为基础加强家族企业员工管理的策略

为科学加强家族企业员工管理工作，应合理运用“心理契约”理论，坚持“以人文本”的原则，创新企业人员管理模式，增强家族与员工之间的凝聚力，向员工提供良好的工作环境，最大程度降低员工流失率。

（一）重视心理契约的作用，构建现代人力资源管理体系

第一，从人力资源规划入手，重视心理契约的作用，把其纳入家族企业发展的整体战略中，关注员工多方面的需求和期望，完善员工人力资源规划平台。第二，改变任人唯亲的招聘模式，真实、准确和全面地发布企业信息，避免夸大和隐瞒，造成员工对企业产生不信任感。人员选择上要兼顾能力和价值观，关注招聘者的价值取向能够更好取得企业与员工心理契约的契合，容易促进员工对企业的认可。第三，建立全面、公平的员工培训模式。实行高、中、低层次的全员化培训，使每一个员工都能有获得教育和提升的机会，并从这种培训中获得知识技能的提高及对企业的信任和忠诚。第四，重视员工的职业生涯管理。引导员工进行职业生涯的规划，家族企业应确立现代化职业发展理念，部分家族企业的人员流失率较高，究其根本原因是员工在工作过程中感受到不公平，或者发展空间小。[6]针对这一问题，家族企业的领导人员应加大对职业发展理念的宣传力度，消除员工对于家族企业的误会，使员工意识到在家族企业中也能够获得良好的发展机会；不仅如此，企业应协调好员工职业生涯规划与企业发展战略之间的关系，让员工在企业发展中获取满足感的同时，引导员工实现自我价值。

（二）结合员工需求，建立合理有效的激励机制

企业在引导和构建员工的心理契约时，应根据员工的需求让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足，促使员工积极的工作行为。企业应适时了解员工的心理需求和愿望，并更好满足员工的这种需求。强调员工的物质激励，理解并尊重人的物质需要,注重发挥“物质激励”的效能，避免形式主义和平均主义的做法，使物质激励也处于竞争的激励状态。要把物质激励和精神激励结合起来，较高层次上的精神激励，才能激发调动员工内在的工作动力并使这种积极性维持的更加持久。信任和尊重不仅能形成一种融洽的人际关系，同时也能满足员工情感归属。

（三）强化以人为本的管理思想，创建以企业文化为导向的管理模式

企业文化是建立在企业使命、宗旨、信念基础上的组织价值观，是“以人为本”管理理念的依托，没有文化的企业便没有生命力。家族企业要通过企业文化培育一种崭新的企业精神，改变管理中的封闭心理、人情关系和任人唯亲的陋习，形成民主、平等、开放的文化氛围，培育组织成员的认同感和归属感，建立起员工与企业之间的相互依赖关系，提升凝聚力，并由此在企业和员工间形成一种积极进取、信任合作的关系[7]，促使所有员工和企业共同进步、共同发展。

[1]成娅：《基于心理契约的家族企业员工管理模式研究》，《中国商贸》，2009年第5期。

[2]何建国、路杨：《基于心理契约的内部控制有效性研究》，《会计之友(中旬刊)》,2010年第4期。

[3]王玉：《基于心理契约的知识员工激励分析》，《现代营销(学版)》，2012年第9期。

[4]杨磊、陈静：《新员工心理契约破裂应对之术》，《经营与管理》,2011年第6期。

[5]程升：《基于心理契约的员工激励探讨》，《金融经济》，2008年第10期。

[6]于冉、朱小慧：《浅析基于心理契约的新员工关系管理》，《企业改革与管理》2014年第2期。

[7]徐立春、谷翡：《全程管理心理契约——稳定新员工的关键》，《兰州学刊》，2003年第2期。

责任编辑：王鹏凯