基于大标段施工总承包的项目管理

文/京新高速公路临河至白疙瘩段（阿拉善盟境内）工程建设管理办公室 杜子义

基于大标段施工总承包的项目管理

文/京新高速公路临河至白疙瘩段（阿拉善盟境内）工程建设管理办公室 杜子义

京新高速公路临河至白疙瘩段，位于内蒙古西部巴彦淖尔市和阿拉善盟境内。阿拉善盟境内段工程主线长814.37公里，总投资302亿元。针对施工环境恶劣、施工线路长、地质地貌复杂、工程任务繁重的情况，京新高速公路临白段（阿盟境内）工程建设管理办公室（简称“建管办”）采用大标段施工总承包模式对项目进行管理。本文通过京新高速公路临河至白疙瘩段公路工程项目的经历，对大标段施工总承包模式下项目管理的各方关系和优缺点进行分析。

管理各方的内部管理职权

业主方管理机构和职能权限

由于路线较长，建管办下设三个执行办，通过建管办统一领导、执行办现场管理的方式保证项目管理无死角，宏观管理与现场管理相结合，形成齐抓共管的局面。建管办设有工程技术部、质量安全部、计划合同部、财务部、综合协调部等部门对整个项目的质量、进度、计划、资金、安全、综合协调等方面负责。按照合同约定对工程质量、进度、费用、安全生产和环境保护等进行现场管理和监督检查落实；负责全线征拆手续和土地手续的组件工作，处理征地、拆迁事宜，协调各承包单位与地方政府及有关部门的关系；组织实施建管办制定的施工总体计划及年度计划；承办自治区交通厅、盟行署、盟交通运输局交办的工程建设有关事宜等。

下设的三个执行办，分别对应三个施工总承包管理部及其下属分部进行管理。执行办设主任、副主任、工程技术部（含合同计量）、质量安全部（含环保、水保）、综合协调部。执行办对所辖管段有直接管理、检查、奖罚的权利。

总承包部与项目分部管理机构和职能权限

全线推行项目总承包管理部、项目分部两级施工管理体系，全国公开招标确定了3家施工总承包单位（中国建设股份有限公司、中国中铁股份有限公司、中国交通建设股份有限公司，分别简称“中建”“中铁”“中交”），三个总承包部下设23个项目分部。总承包部分别由中建、中铁、中交组织有丰富经验的管理人员组成，既要有效传达业主方的指令，又要对其下属项目分部的施工质量、进度、资金、安全、环保等方面进行控制。直接接受业主指令并对业主负责，对专业分包商进行管理和协调；项目总承包管理部为施工现场总指挥部。其职能权限包括以下几个方面：负责工程的施工管理、工程进度计划、生产调度、施工现场平面管理、负责各专业分包的协调管理；负责工程重大技术方案和措施的编制、审核和交底，组织二次设计、试验和检验、资料档案等技术管理工作；负责工程投标报价、合同管理、工程预算、结算，对分包合同的谈判签约；负责施工材料、设备、机械的采购、供应和管理，以及现场拌和站的管理；负责工程质量控制、安全监督管理工作；负责工程资金费用的计划和调配，进行成本控制和核算，并负责税收、结算、融资等工作；负责工地人事行政管理。

每个总承包的下属项目分部均由该公司下属施工单位组成，管辖段落平均为35公里左右，但最大的分部管辖段落有120公里高速公路、68公里二级公路。部门设置和职能划分与总承包部管理机构相似。

管理各方的相互关系

业主方与总承包方的相互关系

在大标段施工总承包的管理模式下，业主将全线的施工质量、进度、安全生产等依托三家总承包单位共同进行管理，从而大大地增强了管理的团队力量，同时也减轻了业主的工作量。而总承包部在业主的领导下对项目进行管理，对全线的质量进度负责。

这种管理关系有以下优点：项目投资可控，双方实现双赢。大标段施工总承包采用总价包干制，业主可以有效地对投资进行控制；有利于施工组织经验和管理优势的集中整合。在大标段施工总承包管理模式下，成功的管理经验或施工方案可以在建管办的统一协调下在整个路段进行推广；有利于风险控制、降低管理成本、提高工作效率。

这种管理模式也存在相应的缺点：总承包单位承担的风险较大，当风险超过承包人的承受能力时，会给业主单位带来巨大的风险；当出现责权与利益冲突时，责任不容易明确，内部分摊极易纠缠不清；总承包管理部必须具有对所辖分部进行人、财、物的管理、调控权力与能力，否则，会出现分部各行其事，总承包管理部无力管控、业主的目标任务无法按期实现的局面。

总承包部与项目分部的相互关系

每个总承包部的下属项目分部均由该公司下属施工单位组成，总承包部和各分部在管理理念、管理方法上有很多相似的地方。总承包部可以对其管辖下的各分部进行统筹管理，同时，各分部在总承包部的领导下进行工作，指令来源明确。

这种管理关系有以下优点：有利于大标段总承包单位统筹管理。总承包单位下设分部均由各自公司下属的工程公司组成，有利于进行统一协调管理；有利于实施标准化管理、精细化施工，保证工程质量。建管办始终推行标准化施工建设，在这个环节里，总承包部起着承上启下的作用，既要充分理解建管办的指示，又要积极地与分部单位沟通协调，全面落实项目精细化施工。

这种管理模式也存在相应的缺点：总承包部和各分部属同一股份公司，易在质量控制方面把控不严；对业主、监理下达的质量、进度、安全、环保的整改通知落实不力，等等。

业主与项目分部的相互关系

在大标段施工总承包管理模式下，业主与项目分部一般不会产生直接的关系，但业主依然能够对项目分部的质量、进度等进行监控。在这种模式下，业主的指令传达通常要经过总承包部，易造成信息传达不准确或信息丢失的情况。因此，总承包部项目管理水平会直接关系到业主方的意图、指令能不能得到及时有效地落实。

大标段总承包管理易出现的问题及经验

大标段总承包管理的主要矛盾体现在总承包的特性与法规政策层面及国内现状的矛盾。目前，我国工程施工总承包与项目管理方面的法律、法规还不健全，管理人员缺乏相关经验，市场监管单一，分包单位水平参差不齐。针对存在的问题，结合京新高速公路临河至白疙瘩段（阿拉善盟境内）的管理实践，提出以下几点经验：

质量与进度的管理

在质量、进度管理方面，以建管办为主体宏观把控，并将权利充分下放，将各职责层层细化，充分调动各个层次人员的工作积极性。要把工程质量、进度放在第一位来抓，积极采取人本化、专业化、标准化、信息化、精细化的保证措施，加强和完善质量、进度控制体系。要狠抓基础性工作，确保施工精细化的实现；要注重过程控制和工艺技术革新，注重阶段性总结，不断提炼质量管控要点与措施，指导后期施工；要严格执行首件工程认可和样板先行制度，发挥示范工程效应；要加强精细化管理，切实提高质量、进度管理能力。

完善和健全相关管理制度

采取“建管办、执行办”两级负责管理模式、“总监办、驻地办”两级监理管理机制、“总承包部、项目分部”两级施工管理体系，以“发展理念人本化、项目管理专业化、工程施工标准化、管理手段信息化、日常管理精细化”的管理理念为抓手，以《京新高速公路临白段（阿盟境内）建设管理办法》《京新高速公路临白段（阿盟境内）施工标准化管理办法》《京新高速公路临白段（阿盟境内）工程建设管理办公室管理制度》为指南，指导施工与管理，努力建设“优质、安全、环保、和谐、廉洁”的高速公路。

制定相应的法律法规

推行工程总承包项目管理要完善和健全相关法律法规，规范市场环境。要设立工程总承包企业和项目管理公司的相应资质，对一些具有潜在能力的企业给予政策上的扶持。以法律形式明确大标段总承包单位的权益，形成一种承包商融资能力的市场环境，推动工程总承包项目管理企业的发展。建议尽快出台大标段总承包项目管理方面的相关法规，并推行试点示范工程。

加强人才培养

培养大标段总承包管理人才，要坚持实事求是，选择具有综合管理能力的人才担任项目负责人，并赋予他们一定改革、创新的权力，以制定出适应自身项目的管理办法与制度进行管理；要有计划地选派专业人员到相应项目进行学习考查，学习先进的管理理念和管理知识；邀请大标段项目总承包管理人才来项目进行指导，组织相关人员参加培训并在项目上得以应用。