低油价下石油企业稳定人才队伍的措施

孟贵宾

(中国石油大学(华东) 东营校区综合办公室,山东 东营 257061)

低油价下石油企业稳定人才队伍的措施

孟贵宾

(中国石油大学(华东) 东营校区综合办公室,山东 东营 257061)

近年来,原油价格持续低迷,石油行业逐步进入寒冬期,某些石油企业人才流失严重,特别是某些关键岗位的人才流出,给企业造成重大损失。当前,石油企业稳定人才队伍应从以下几方面采取措施:明确企业战略目标及人力资源发展规划;确立以人为本、科学公正的人才管理制度;建立多元化的人才激励制度; 建立满足人才全方位需求的企业文化;高度重视人才培训,创建学习型企业;建立健全人才职业生涯规划。

人力资源;薪酬体系;福利保障

近年来，受国际原油价格持续低迷的影响，石油行业人才流失严重。如何在持续低油价的影响下稳定石油企业的人才队伍，在有明确的人员流动性指标前提下实现人才队伍的稳定，成为企业亟待解决的课题。

一、明确企业战略目标及人力资源发展规划

尽快明确企业的发展定位及战略目标。多年来,石油行业越来越成为热门产业,各企业逐步加大改革发展的步伐,使越来越多的从业人员受到鼓舞,感到有干头、有奔头、有甜头。但近年来,受国家及地方经济结构调整、产业转型升级等政策,特别是低油价的影响,石油企业人心浮动,很多人都茫然无措,不知道企业下一步如何发展。根据目标一致理论,只有当个人目标与群体目标一致时,个人才能发挥最大潜能,取得更高绩效。这就需要管理者及时把企业前景描绘出来,明确转型发展的路径,以企业美好的发展前景吸引人才。

结合企业的发展战略及目标,制定出适合企业发展的人力资源规划。规划应包含长远规划与短期规划,做到贴合实际,切实可行,做到时间、目标明确,考核评价易操作,以实实在在的发展吸引各类人才。

二、确立以人为本、科学公正的人才管理制度

把好人才“进出”关。录用人才的质量直接关系到企业人力资源的质量,更直接影响着企业今后的发展。石油企业要根据人力资源规划,确定所需岗位及人才数量和条件,选择最合适的招聘方式,择优录用。要准确掌握员工的思想动态,尊重人才意愿。对于有流出意向的人才,要主动了解离职的动机,建立流出人员信息数据库,分析原因把握动向,为改进人力资源管理工作提供科学依据。

及时优化配置人才资源。录用到企业内部的人才,其岗位也不能“一成不变”,应该适度调整。企业要善于根据人才的个人能力、岗位需要、个人意向、团队合作等因素综合分析,及时进行内部优化。客观对待并处理好不符合岗位要求的人员,特别是学历层次、工作能力与业务水平不太高的人员,要体贴关心他们,尽量通过在职培训、继续教育等手段提高他们工作能力与业务水平,而不是简单粗暴地将其辞退。

三、建立多元化的人才激励制度

根据马斯洛的需求层次理论,一个人存在于社会群体中的基本需求分为两大类:生理需求和心理需求。生理需求包括本能的生理需求和安全需求。心理需求为:社会需求、尊重需求和自我实现需求。根据调查,不管是流出人员还是在岗人员,大家最关注的还是工资待遇,其次是个人发展。所以企业应建立物质与精神并重的多元化的人才激励制度。

(一)参照行业企业价位,制定具有吸引力的薪酬体系

薪酬体系的确定应契合当地经济发展和在岗职工的平均工资水平。如东营市在岗职工平均工资2015年为5 030元/月[1],2016年为5 390元/月[2],在全省处于领先水平。据此,可确定东营区域石油企业人才的基本薪酬待遇,并结合石油行业的危险性与特殊性,建立适合企业自身特点的,与工作岗位、工龄、职级、贡献度相对应的薪酬体系。要突出岗位差别、工作业绩,坚持当前激励与长远吸引相结合,让企业各类人才的收入接近同等水平的人员,以合适的待遇吸引人。对特殊人才和紧缺人才,可参照市场相应价位协商确定其薪酬待遇。

(二)改革薪酬体系,保障分配的公平性

中国有句俗话:人不患寡,而患不均。如果内部薪酬分配不公平,容易让员工感觉到薪酬偏低,产生流动的意愿。所以保障企业内部公平尤为重要。目前,石油企业人员的薪酬包括基本工资、奖金(季度、年度),基本工资是相对稳定的,是完成岗位工作的基础报酬,奖金是体现优秀业绩、超额工作的报酬。但目前情况看,奖金部分并没有体现出其应有的激励作用,在一个部门或是一个车间内大多是一个标准,或是直接按职级分发,调动不了人才的积极性。建议从现有奖金中提出部分比例设立额外奖励,适度拉开档次,借以激发人才的积极性和创造性。

(三)加大对各类优秀人才的精神激励

结合所在地政府部门科研成果奖励办法,制定出本企业成果奖励办法,组织“科技贡献”“管理创新”“技能比武”等评选活动,进行“爱岗敬业”“最美员工”的评选和表彰,及时对技术创新、管理创新、服务创新等方面做出成绩的各类人才进行表彰奖励。探索实行车间、项目、成果、活动冠名制度,来激发人才的自豪感、荣誉感和主人翁意识。关注各类人才生活状况,尽力落实配偶就业、子女入托入学、带薪休假、年节慰问等各种优待政策。重视人才的话语权和参与权,注重吸引人才参与企业管理,特别是要发挥其在决策咨询中的作用。

(四)建立长效性的福利保障

面向部分员工的福利制度。例如,国外企业研究发现,已婚的尤其是有孩子的员工的流动率会比较低,生产效率更高,于是管理者提供一些只有这类人才能享受到的福利,如向员工的孩子提供健康保险,为员工的子女提供教育帮助等。这就用较少的成本留下了更多的人才。除此之外,还有一些针对专门人才的带薪休假、免费工作餐等福利,石油企业在这方面都可以借鉴。针对青年人才流动率高的特点,可以制定针对这一群体的政策,如提供周转房、免费早餐券、探亲支持、定期召开青年职工联谊会等。

探索实施全员持股。某些高科技行业,特别是IT行业,人才群体收入的股权化已是大势所趋。石油企业也要顺流而动,特别是针对特殊岗位和高贡献值员工,积极推动人才收入的股权化、期权化改造,把公司的利益跟个人利益紧密结合起来,员工只有积极、安心工作,企业才能发展,个人的利益才能实现[3]。这方面,深圳华为公司是推行员工持股的典范企业。

四、建立满足人才全方位需求的企业文化

企业文化对外是公司的一面旗帜,对内是一种凝聚力,一种可以无形化有形的精神力量。清华紫光总裁张本正说过:“一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西,不是产品,而是这个企业留下来的文化。”优秀人才只有融入到良好的企业文化中才能如鱼得水,大有作为。同样石油企业也只有继承、凝练出自己的企业文化,才能真正留住各类人才的“心”。

(一)加强企业文化建设,以文化凝聚人

注重企业文化建设,塑造良好的企业环境,以文化留人[4]。要尽快总结培育出自己的企业文化,要在继承石油企业多年优良传统的基础上,凝练具有自身特色的企业文化,进一步增强对人才的吸引力和凝聚力。

东营地区就有很好的例子值得借鉴。胜利油田现河采油厂在企业文化建设方面做了有益的尝试,形成了以“王岗家文化”为代表的企业文化,即“我靠家生存,家靠我发展”的团队精神,以“诚信立家、民主管家、情感聚家、知识强家”建家理念形成的“家”文化。如今“王岗家文化”已经成为胜利文化的一个重要组成部分,在油田内外产生了十分积极的影响[5]。

(二)营造有利于人才成长的文化氛围

一是把人才工作放到企业战略更突出的位置,大力宣传人才的突出地位和宝贵价值,积极营造“尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的文化氛围。

二是针对各类人才特点和实际需求,推行个性化、人性化的服务,有针对性地做好人力资源工作。各级领导应通过与人才队伍定期座谈、结对子联谊等形式,多深入基层、家庭,摸清他们的工作、生活状况,帮助解决实际困难,解除其后顾之忧。

三是注重思想与感情的交流,探索建立企业人才思想政治工作的长效机制。人力资源管理者要加强与党务工作者的联系,与他们一道,加强“感情投资”,多从关心人才的“感情”方面入手,让人才感到“值得留下来”，并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。

五、高度重视人才培训,创建学习型企业

人才培训与开发,长远来看不仅可以给企业带来更高的绩效,也能使员工在培训中不断提升自己,达到自我认识、自我实现,这是企业与员工的双赢。

(一)将培训作为激励人才的重要手段

当今时代,新知识、新技能层出不穷,终身学习的理念已深入人心,企业为人才提供更多的学习、深造的机会,也成为激励人才的重要手段之一。石油企业要进一步修订培训机制,根据企业经营和人才的需求情况,有针对性地组织实施各种培训,特别是学历提升、岗位技能提升方面的培训,要定期组织一线人才外出学习参观,开阔视野、提高眼界,不断满足各类人才日益增长的学习需求,促进人才的全面发展。

(二)制定系统的人才教育培训规划,让企业与个人都受益

一是以提升各类人才学历、学位层次为中心,扎实做好学历教育、继续教育。支持各类人才在职攻读高一级学历及学位,在学费及培训费上予以合理分担。

二是以提升岗位技能为中心,做好职业技能培训、职业资格培训。针对不同层次、不同类别的技术人才,按照行业准入、职业资格和岗位需要确定培训内容,可以通过外出学习、资格证书考试、引进一线人员模块化讲授等方式实现。

三是要以素质培养为重点,不断增强各类人才的学习能力、组织能力、沟通能力、人际协调能力及企业忠诚度,这部分培训可以通过素质拓展、内部联谊会等形式进行。

六、建立健全人才职业生涯规划

研究表明，职业生涯规划管理越科学完善,员工队伍越稳定。要想留住人才,必须建立科学的职业生涯规划,使企业目标和个人职业发展目标互相促进、相得益彰, 以事业留人。石油企业可从自身实际出发,结合企业经营管理、专业技术和技能操作三类主要岗位,设计个人职业生涯,构建与各类人才相适应的职位序列,深化岗位需求,淡化人员身份,探索形成经营管理、专业技术和技能操作岗位相应成才的有效途径和配套措施,构建体现各自特点的岗位分类与层级体系,让踏实肯干的人“跳一跳够得着”。

如针对技能操作人员,可以实施主辅岗位,每个岗位又可设置不同层级,主岗可分A1、A2、A3,辅岗可分为B1、B2、B3、B4等,并参照管理人员及专业技术人员,合理确定各岗位薪酬待遇,淡化身份及专业技术职务,保证企业人才有充分的上升空间。还可参照日本企业的年功序列制度,即在建立一套严谨科学的考核制度的前提下,职工的工资待遇、职务序列随着工龄的增加而不断上升。

[1] 应届毕业生网.东营市平均工资[EB/OL]. (2016- 06-15) [2017- 01- 05].http://www.yjbys.com/wage/dongying_avg.html.

[2] 职友集.东营站[EB/OL].(2017- 01-10)[2017- 01-15].http://jobui.com/salary/dongying/.html.

[3] 胡远益.国有石化企业人才流失的现状与对策研究[D].武汉:华中科技大学,2005:30.

[4] 闫建.石油石化企业人才流失的原因及对策[J].胜利油田职工大学学报,2008(12):5- 6.

[5] 韩秋莲.国有石油石化企业人才流失的原因分析及对策研究[D].东营:中国石油大学(华东),2008:28-29.

[责任编辑] 梁敬升

2017-01-16

孟贵宾(1982—),男,山东广饶人，中国石油大学(华东)东营校区综合办公室研究实习员,主要从事人力资源管理研究。

10.3969/j.issn.1673-5935.2017.01.022

F272.92

A

1673-5935(2017)01- 0079- 03