麦当劳：共享4.0

文/本刊记者 王腾

麦当劳：共享4.0

文/本刊记者 王腾

从最早的区域性财务共享中心，发展到后来的企业商业伙伴为企业提供决策支持，到现在正致力于成为数据管理专家，麦当劳的财务共享已经正式进入4.0时代。

从六年前开始做财务共享到现在，麦当劳亚太区共享服务中心总经理张剑虹坦言这是一条漫长而艰苦的道路：“刚开始在做东南亚的两个小国家的时候就用了将近两年的时间，说明变革管理任重道远。在项目组、市场和中心积累了许多经验后，最近一次做澳大利亚和新西兰市场的时候，三方合作只用了两个半月就成功上线了。但即使是这样的情况下，我们还是保持着每年只做两个国家和地区的速度，这样才不会因为追求速度而忽略质量或影响到中心已经正常营运的其他市场运营团队的日常工作和持续改善项目的进展。”

像麦当劳这样的大型连锁快餐企业进行财务共享中心建设，从财务管理角度讲，几乎是顺理成章的事情。所谓财务共享中心，从概念上理解就是把不同地区、地点的餐厅和办公室的会计业务集中于一个共享服务中心来记账和报告，以解决分散式管理模式下财务职能建设中的重复投入和效率低下问题。好处显而易见，但对财务的挑战也显而易见，它需要把一个个市场的财务迁移到共享中心，并进行一定的财务流程重组和再造，还需要开发新的系统或平台去提供支持。而经过六年的努力，麦当劳的财务共享中心已经不仅仅是简单的会计业务的集合，它承担了更多更复杂的业务功能。用张剑虹的话说：“我们已经进入了共享中心4.0时代。”

全力支持业务成长

事实上，中国的共享服务和BPO（商业流程外包）自 2000年算起，已经走过了至少十五个年头。在这十几年的过程中，我们经历了和欧美国家一样的转换四部曲：地理上的归集和整合；流程全面梳理和标准化；持续改善；流程深度和广度的扩张。近一两年来，行业内比较热门的讨论多是围绕着怎样成为真正的商务合作伙伴、增加服务附加值和机器人的应用展开的。事实上，企业想要真正实现财务共享中心的价值是需要从战略层面去设计怎样可以最大程度地利用好这个内部组织来帮助企业实现几个长远的重要的目的，这包括“内控和合规、助推企业的业务成长（包括并购和全球化）、可控的管理成本 （持续进步的劳动生产率）、人才池。

在外资企业中， CFO 最担心的是出现不合规和审计问题。很多 CFO 甚至因为很多时间花在内控和合规的建立和管理上而在短期内无暇顾及公司的业务成长。这使得 CFO 能给业务提供的帮助大打折扣。而有了成熟而有经验的共享运营团队，CFO 就可以将更多的精力花在支持公司业务成长上来。专业的团队还可以帮助每个国家的内控和合规都以较低的代价持续提升，成为 CFO 强有力的助手。张剑虹说：“对于现在许多大型跨国公司的CFO来说，对其负责的不仅有自己的财务支持团队，还会有一个共享中心去帮其管理流程和合规的工作，这已经是一个很普遍的模式。虽然说各个公司的模式没有什么大的差别，但是对于我们来说，差别在于我们的共享中心不仅要把这些日常的流程管好，而且要更有效率、更有质量地管好。其中就包括CFO最在意的合规和内控方面，我们始终按照全球最高标准来要求，高于很多客户市场的标准，所以CFO会对我们特别放心。”

众所周知，企业在不断发展壮大期间是不能无限制地增加中台和后台支持的部门和人数。利用有经验的共享运营团队，可以在现有规模略有增长的情况下，有力地支持公司迅速和大规模地扩张。积极使用先进技术的公司甚至可以用更小的规模实现同一目的，尤其是想走出去的国内公司，更会享受到这个团队在国际化过程中给予的全程支持，避免很多其它公司在这一征途中犯过的错；也可以尝试新的方法，并在风险可控的情况下变成现实。擅长这一手段的很多世界五百强公司还把这一方法用在收购并购业务。

张剑红：对业务快速成长的支持和对企业文化的传承，是财务共享中心最重要的核心功能之一。

收购一家文化、价值观、管理风格等等都不一样的新公司，最大的挑战是怎样让新公司和现有集团更好地融合。恰当使用有经验的共享运营团队可以快速和减少冲突地实现整合和变现合力的目的。在张剑虹看来，对业务快速成长的支持和对企业文化的传承，是财务共享中心最重要的核心功能之一。“麦当劳中国这几年快速发展，从几百家店到2000家店再到要开更多家的店，在共享中心我们服务于中国市场的支持团队的人数是没有太多增加的，反而业务范围更大、深度更深。如果没有财务共享中心的支持模式，想要实现业务的快速发展是不可想象的。”

聚焦变革管理

从提出财务共享到成功实施并且良好运转，对于每个公司来说都需要在管理上配合进行变革，而对于越大的公司来说，难度自然也就越大。张剑虹说：“建立财务共享中心是一项比较复杂的工程，牵扯需要改变的包括组织架构、人员、流程等等企业管理的各方面，对整个企业会产生综合性的影响。所以在整个变革过程当中，就必须非常注意变革管理。事实上，在中国乃至亚太，很多公司在变革管理上面做的并不够到位，因为我们在这方面没有什么专业的人才。所以每次做项目都是把变革管理放在项目里面一起去带着做，但是没有特别强调这块，所以效果通常不是那么的好。我们最初也没有很专业的人来负责做变革管理，在项目进行的过程中意识到了变革管理的重要性，就专门安排有经验的人来做，效果可以说立竿见影。”

事实上，当一个公司出现财务的流程、财务的人员、财务的组织架构这种大型的综合性变化时，是需要有专人去负责，要把这些变化的沟通策略定义清楚。让每一个正在经历这种变革的员工了解清楚说现在发生了什么事、我现在应该做什么、我今后应该做什么、这个变革到底给我带来多大的影响、我应该如何去支持这个变革，让每个人在变革中找准自己的位置。张剑虹说：“很多时候公司的变革是在管理层进行充分的沟通，而并没有考虑到每个受到变革影响的员工的感受，以至于当工作进行到基层的时候会受到阻力、得不到配合、员工积极性不高，这都是变革管理需要涉及并且解决的内容。”

建立人才池

在六年多的工作实践中，让张剑虹感受最深的不仅仅是共享中心建立的过程，也并不是良好运作的财务共享中心对业务带来的极大地支持，更多的是对团队、对人才培养所花费的心血。“基于有经验的共享运营团队对人才有着特殊的定义和全面的要求，这些人才有很强的可塑性、适应能力和综合能力。他们可以适应企业很多方面的需要。这个团队变成了一个人才池，可以源源不断地给企业输送了解公司业务、知道怎样联系公司长期发展战略和短期需求、文化和价值观一致的各种人才。帮助人力资源部门实行人员内部发展和公司快速扩张的招聘问题。在公司遇到困难需要战略收缩时，也可以变成一个缓冲区。”

对于人才的渴求和培养，在张剑虹看来是一项漫长的工程：“在流程专家、改善专家、移管专家、控制专家、培训专家、运营专家、变革管理专家、客户管理专家等方面，国内的人才缺口的确非常大，可以说现在人才的缺失是发展的最重要的拦路虎。而人才的培养和发展又是一个长期工程，短期很难见效。所以我花了很多的时间在文化建设和员工的培训和发展上面。尤其是我们的共享中心已经进入4.0时代，开始做数据管理，我们需要人才必须向数据管理专家进行转型。我们现在需要的这种复合型人才在市场上根本就找不到，因为没有全才，那我们就只有一个办法，就是自己培养。”

在张剑虹看来，经过六年的磨练和发展，麦当劳的财务共享中心已经可以进入4.0时代，那么什么是她眼中的4.0时代呢？从最早的区域性财务共享中心，发展到后来的企业商业伙伴为企业提供决策支持，到现在正在成为数据管理专家，这就是麦当劳共享中心从1.0发展到4.0时代的历程。可以说麦当劳的共享中心发展已经远远超过许多人的想象。事实上，在张剑虹看来，大数据并不是新概念，在欧美已经发展了几十年。而差距在于缺乏真正的数据专家知道怎样定义有用的数据，科学地收集数据、整理数据和管理数据（包括数据分析）。张剑虹说：“首先我们必须清楚那些数据是有效数据，数据是需要定义和整理的，然后才能谈得上运用。其实就仅仅是数据前端的这部分，很多公司还不知道应该怎么去做。我们现在已经在建立这样一个能力，并且有一些专家，所以我们会结合在数据的定义、设计、整理和管理方面的能力，在加上我们流程的再造能力，和开发机器人的能力，以及变革管理的能力，这些能力综合在一起，就变成我们新的优势，形成我们独特的核心竞争力。”