孙喜琢 打造罗湖医院集团模式

作为深圳市罗湖医院集团兼罗湖区人民医院院长、党委书记，孙喜琢勇挑医改探路者的重任，创新性提出罗湖医改新模式。

孙喜琢就任罗湖区人民医院院长后，通过深化内部改革、加强信息化建设、完善精细化管理、创新人事制度等措施，扭转医院落后和停滞发展的状态，为进行医改探索打下良好基础。之后，在学科建设、绩效管理、“互联网+健康”、重构城区医疗服务体系等方面不断改革创新，进一步夯实和提升医院的服务水平和能力，探索现代化医院的治理之路。

孙喜琢提出，建立以“居民少生病、少住院、少负担、看好病”为目标的医疗服务新模式，在罗湖区委、区政府的高度重视与大力支持下，出台了以居民健康管理为核心，以理事会领导下的院长负责制为新型管理机制，以医疗保险支付方式突破性转变为导向，以做实做强社康中心（即社区卫生服务中心）为手段，以政府以事定费补偿机制创新为保障，以让居民少生病、少住院、少负担、看好病为目标的公立医院改革方案。

2015年8月，孙喜琢组建罗湖医院集团，优化资源配置，统管区属5家医院和35家社康中心。集团院长是集团内所有成员单位的唯一法定代表，不设二级法人，建立区域医共体。合并集团内各种“同类项”资源，成立影像诊断、医学检验、信息、消毒供应、健康管理、物流配送六大资源共享中心。成立社康管理、人力资源、财务、科教、质控、综合管理六大管理中心。集中管理行政后勤事务。作为一体化紧密型的医院集团，罗湖医院集团实现了责、权、利的一体化和资源的充分流动。

罗湖医院集团推行“总额管理，结余留用、合理超支分担”的医保支付方式改革，探索医保从“住院保险”向“健康保险”转变。以与医院集团签约参保人为对象，且在不限制签约居民就诊行为和不参与医保基金管理的基础上，以上年度基本医保大病统筹基金和地方补充医保基金实际支付总额为基数，加上本年度全市医保支出平均增长率，确定本年度应支付总额，如实际收支有结余，由医院集团留用，可用于人员激励。反之，合理超支部分由集团与医保经办部门协议分担。这样，集团必须做好健康管理，让群众少生病、少住院，才能多盈利，医务人员待遇才能增长，医院办医导向实现了由单纯治病到关注居民健康的突破性转变，把医改的重心下移到基层，借助集团一体化优势，重点做实做强社康中心，解决基层少医的问题。

罗湖区区长兼任医院集团理事长，构建协调统一的政府办医决策机制。按照“以事定费、专项补助、购买服务”的原则，切实落实保障责任。2016年，区政府财政预算卫生经费投入7.42亿元，比2015年增长25.12%。社康中心预算投入2.02亿元，占卫生总投入的27.2%。区政府派驻财务总监审计集团财务运行。

罗湖医院集团落实管理自主权。一是成立理事会，实行管办分开。建立法人治理结构，实行理事会领导下的集团院长负责制，区政府履行出资人职责，委托理事会履行决策权和管理权，监事会负责监督。区卫生计生局专注行业监管。二是去行政化，赋予集团院长运营管理自主权，集团管理层由院长提名，聘任、解聘由理事会决定，不再由组织部门任免。取消区属医院行政级别和领导职数，实行全员聘用，并实行评聘分开改革，可高职低聘、低职高聘。

通过系列改革措施，孙喜琢带领罗湖医院集团破解了实现政府、医院、医生、患者的利益诉求一致，“医院愿意放、人才下得去、基层接得住、群众愿意去”等问题，医疗资源和患者有序下沉到社康中心，实现分级诊疗水到渠成，从而实现了“办老百姓家门口的医院、办最富人文关怀的医院”的目标。