眼镜零售业，敢问路在何方—— “十三五”十二人谈之十二

文/张鸿林

眼镜零售业，敢问路在何方
—— “十三五”十二人谈之十二

文/张鸿林

编者按：新常态下，面临更多机遇，也面临更多挑战。对于眼镜这个大健康行业来说，应该怎样进行结构调整和转型升级？随着中国经济发展进入到新阶段，眼镜行业必须从低端、低附加值、产能过剩、劳动密集型的产业转向大力发展高附加值的、知识和技术密集型的、符合消费结构升级的方向，重塑竞争新优势已成为眼镜行业的重大命题和当务之急，这不仅关乎到每个眼镜企业的命运，更关乎到整个眼镜产业发展的未来。“凡事预则立，不预则废”，为此，本刊特别推出的《十三五规划12人谈》栏目，特邀业界12位有识之士，以审视大势的眼光，结合行业实际，畅谈对“十三五”的期许，给同行以启迪，未雨绸缪，系统谋划，趋利避害，赢得发展的主动权，脚踏实地，成就眼镜业的辉煌梦想。

我国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化，经济发展进入新常态：在发展速度上，正从高速增长转向中高速增长；在发展方式上，正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长；在经济结构上，正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整；而发展动力正从传统增长点转向创新增长点。

认识新常态、应对新常态、适应新常态，是当前和今后一个时期我国经济发展的大逻辑。在这种大环境下，眼镜零售行业也不能独善其身，需要与时俱进。既然不能改变这种大环境，那么我们可以改变自己去适应大环境。

随着经济新常态的到来，一片愁云笼罩着传统眼镜零售业：门店人流量减少、高档消费下降、零售业态多元化的市场分流、电商的冲击，企业利润下降，经营成本却不断攀升……种种困扰与烦恼扑面而来，潜力巨大的零售市场看似热闹，到头来多半是赚了吆喝赔了钱。

眼镜零售真的是走入了死局？我看未必，俗话说得好：办法总比困难多！细挖一下问题的本质，说不定解决方案就在自己的手里：

门店人流量减少——是不是周边客群消费动线发生了改变？树挪死，人挪活，为何还坚守“死局”？

高档消费下降——为何不调整货品结构，让中高端和中端商品进入门店？

经营成本不断攀升——经营成本的大占比无非是指人工和房租，我相信这两项费用加在一起后的占比变化不会太大，如果无法控制在35%以内，开任何零售店都会盈利乏力。

零售业态多元化——视光中心、快时尚、平价店、电商等业态的出现，细分了消费群体，它们让我们看到了更大的市场。

……

评价一个行业的兴衰，首先看这个行业是否已经饱和了。2016年，中国眼镜线下零售市场规模预计700亿，其中配光占550亿，大概1.1亿副（平均不到500元／副）。截至2015年底，中国城镇化率为56.1%，城镇常住人口7.71亿（非农业人口），需要配镜的人口占60%，这个规模大约为4.6亿人。如果按平均每3年换一副眼镜，每年至少有1.54亿副眼镜的需求。2016年的1.1亿副眼镜只占其中的71%，所以我认为市场远远没有饱和。何况这里面还不包括未被统计的农村人口，也没有将平均换镜周期提升为2.5年。所以我认为市场的空间还非常大。面对这么一个有潜力的市场，“唱衰”是不是太早了呢？收拾起悲观的情绪，将目光和精力聚焦在如何把握机会上，就一定能走出困境。

一．眼镜零售企业“抱团取暖”的出发点不是利润，而是未来的发展方向

谈到抱团取暖，很多老板第一想到的是自己能得到什么好处，这种想法是错误的，是急功近利的表现。我们应该首先弄清楚抱团以后做什么？是实现单一企业做不了的事，是把资源整合到最佳状态后实现利益最大化，这才是抱团取暖的最终目标。

相比规模化过剩的鞋子和服装行业来说，眼镜零售行业是另外一个极端，规模化程度很低，库存成本居高不下，供应链效率极其低下。前几年国家经济形势好的时候，优异的单店业绩的耀眼光芒掩盖了行业整体管理水平的低下。近几年潮汐逐步褪尽时，谁在“裸泳”就一目了然了。如果大家能够化零为整，将各自的采购和供应链体系整合在一起，通过集中采购和集中加工，将货品和加工成本降低20%不是梦想，让企业增加6%的净利润也不是什么大问题。而省下的库存成本将直接转化为现金流，让企业的发展更为健康。上世纪70年代之前，欧洲经历了二战后的重建，利用廉价的中东石油，迅速地实现了经济增长。这和我们改革开放的前30年很像，年增速都能达到两位数。但是，到了上世纪70年代，中东欧佩克成员国的崛起，让西方的廉价能源时代终结，欧洲很多国家的增速迅速跌到个位数，这个时期，他们的眼镜零售店的日子也非常难熬，最终大家抱团，出现了只有那个时期才能成立的特殊团体“采购联盟”。时至今日，很多欧洲国家的眼镜店大多分属于不同的品牌加盟体系，或者是采购联盟体系，独立运营的单店不足30%，这样的结果就是起源于上世纪70年代那个特殊时期。中国目前的处境和上世纪70年代的欧洲极为相似，正处于经济软着陆后的第一个拐点。如果眼镜零售业的同行之间抓住时机，抱团取暖，那么就能防御随之而来的“滞涨”寒冬。

二．将一种业态真正做精、做专就是成功

在过去的30年里，眼镜零售行业一直是按照传统经营模式在发展。随着消费者意识和需求的转变，单一的经营模式无法适应市场发展的需要，也不能满足消费者需求，眼镜零售业出现多元化业态就成为必然。

但是，对于传统眼镜零售企业来说，轻易涉足新业态并非易事。中国人的模仿能力强是好事，但是盲目跟风就是自掘坟墓。当打算创建一个新模式时，必须问问自己，核心竞争力是什么？如果做平价店，有无具有竞争力的产品优势？有无产品开发能力？转型视光中心，仪器设备会操作吗？能给消费者提供视功能问题的解决方案吗？因为每个业态有不同的专业销售流程，需要进行研究和细化。

国家已经进入经济新常态了，眼镜零售业不能再按老套路出牌，过去的优势很有可能成为发展的阻碍。以前，每个城市都有几家非常知名的大型百货公司，产品种类应有尽有。但这些年，这些百货公司纷纷关停并转，他们被新型的购物中心取代，因为后者的市场细分和定位做得非常到位，这种转变恰恰迎合了特定消费者已经升华的体验需求。我们很多传统眼镜店就像当年的百货公司，试图满足所有人的需求，结果却没有抓住任何一个细分人群。细分市场的维度有很多方面，不论是价格维度，还是年龄维度，只要在门店覆盖范围内切分出的目标人群规模，足够支撑门店的业绩，就应该根据此类人群的消费需求，大胆调整门店形象、货品结构、销售话术、促销活动等等。在这个时代，“大而全”的门店再也无法将所有的消费者“一网打尽”，只有细分人群才可能开辟出属于自己的独特市场，让门店脱颖而出。

三．没有金钢钻别揽瓷器活

眼镜零售业态百花齐放，看着客流量被稀释，不少老板的心态变得浮躁起来：买一堆仪器设备作摆设，然后再变换个门头，就称转型为视光中心；无底限地和同行杀价，就认为自己踏进了平价超市的领域；在网上开个店，或是在电商平台搞搞团购，就以为自己也跟上了“互联网+”的潮流；改变一下店面的装修陈列，弄几个档次的价格套餐觉得自己“快时尚”起来了……

将一种成熟业态转型成另一种新业态，风险极高。很多老板会选择“跨界”的方式，即原有模式照常运行，另外再开辟一个新战场，启动一个新模式，这样做不是不可以，但必须解决一个关键问题——“人”，没有找到合适的人之前，我奉劝各位千万不要轻举妄动，因为现在已经不是“摸石子过河”的时代了，一时头脑发热，一个拍脑袋的决策，就有可能让企业陷入死局。企业发展到一定阶段，最缺乏的不是资金而是人。以宝视达为例，如果要开发100家门店，需要包括配镜师、视光师、店长在内的近500名专业人员。以中国的视光教育现状，远远满足不了我们一家企业的需求。由于眼镜行业的社会地位不高，从业人员的价值得不到认可，不少从业者不把会把这份工作当作事业，所以造成眼镜行业人才极易流失和极度匮乏。因此，我们应该看到，视光教育培训是一块有待开发的“处女地”。当企业发展到一定规模后，应该建立完善的人才培训机制。那种坐享其成，同行间互挖墙脚的做法是不可取的。因为人才离开了适合的土壤无法健康成长，缺乏后续的继续教育，人才即使被挖走，几年后也会枯竭。所以老板们应该在赚到钱后，拿出一部分资金，投入教育，培养人才，那么行业的整体素质才会提高，市场潜力才会被充分挖掘出来，企业才有源源不断的发展动力。

四. 未来的5年，“整合”将成为关键词

未来中国眼镜零售业的发展和中国经济形势一致，是L型底的走势。未来的5年，眼镜零售行业的年化增幅大概在5%左右，甚至更低。同时将出现两极分化，强者更强，弱者将逐步退出。大型零售连锁、大型采购联盟将出现。线上眼镜零售将在未来5年逐步占据20%的市场份额。

中国眼镜零售行业存在这样一个病态症结：即使经济大环境不好，眼镜店却越开越多，而不是越来越少，老板们总是想扼杀同行来赚取利润。未来5年里，眼镜零售店的关关停停将成常态，在这个过程中，日子最难过的就是那些没有团队、缺乏后台支撑、无法实现精细化管理的中小眼镜店，因为受规模限制，无法建立管理体系和强大的后台支撑。未来的眼镜零售行业应该与具有大型供应链的公司进行整合，才能实现优势资源的集中。比如宝视达目前所有的加工都委托依视路完成，这不仅减少了成本投入，而且还提高了产品质量、工作效率和消费者满意度。零售店要当好工厂的产品信息“收集者”，了解消费者的需求，将此需要反馈给工厂，让工厂生产出适销对路的产品。

未来，去中间化也将成为一种发展趋势，但并不代表中间商就消失了，中间商应该转型成为优质的服务商，不仅仅提供货产品，更多的是为零售商提供问题的解决方案，和大型零售商整合到一起，共同打造优质的服务平台。

眼镜零售行业浮躁了这么多年应该静下心来好好思量一番了，我们应该干什么，不应该干什么，一个企业不可能干完所有的事情，但是却可以干最擅长的事。干好最擅长的事，路就在我们脚下。o

本文作者系河南宝视达集团董事长