以三个转型为支撑建设独具特色的领先文化

张奋勇

河北长安汽车有限公司作为河北省汽车制造业的重要企业，是一个年轻、进取和文明的企业，站在行业一流的视野去审视文化建设，企业文化建设从三个转型为支撑，形成了以精益生产为核心的文化体系，并培育出双关心文化、螺丝钉员工岗位文化、种子班组文化、齿轮部门文化等特色鲜明的子文化，增强了企业的软实力和核心竞争力。

加快文化体系的转型

适应工业4.0时代潮流，河北长安搭建起基于GFPS（全球福特）生产体系，包括安全、质量、成本、交付、人员、环境、维护七大运行系统的精益生产体系，把文化建设与七大运行系统一起推进，实现文化在经营各环节的落地。

在安全系统推行安全虚惊事件上报活动，奖励员工查找出的本岗位的安全虚惊事件，逐步培育起安全诚信文化，连续多年未发生安全事故，成为河北省首家A级安全诚信企业。

在质量系统打造“绝情文化”，重塑质量理念，让市场要求质量变成干部职工的质量标准，小型商用车达到轿车水平。一是转变态度，变等市场批评为主动接受消费者挑刺。企业主要领导主动走访市场，深入消费者当中听取对河北长安产品的反应、评价，以此作为质量改进提升的方向和重点，实现市场质量要求与自身质量提升的无缝对接。二是转变质量控制的重点，将消费者反映的易出现质量问题的环节和希望改进的地方作为质量控制的重点，努力超越消费者期待值，实现对自身质量形象的重塑，加快超越竞争对手产品质量的步伐。三是引导职工身份转变，多站在消费者角度评价产品，看待质量，努力提高严控质量、改进质量的自觉性、主动性。

日常行为中，倡导领导干部担当、扬正控负表率等文化行为。一是做到领导干部敢于直面问题。公司以《问题与思考》的形式深挖管理痛点，2016年发布包括“进口设备的作用哪去了、能利旧为何还要新置、供应商为什么敢这么干、非倒逼无以至提升”等为主要内容的《问题与思考》12期，全体中干对每期刊登的问题都要在微信圈中晒出自己的感想，提出改进意见和建议。二是开展流程瘦身、效率提升活动。通过问卷调查等方式收集问题126个，确认改进问题60个，抱怨度较高问题6个。问题整改完成率95%，抱怨度较高TOP6问题整改完成率100%，管理效率提升50%以上。三是开展领先文化故事和案例宣讲。“乌拉圭保卫战”等故事参加长安汽车领先文化故事、省国防系统军工故事巡讲，降本增效案例废溶剂回收再利用项目年创效140万被列为长安汽车降本典型案例。

这些做法，就是要把原来单纯的文化理念上墙，融入到企业的精益生产体系中。就是要把企业文化部一个部门的推动，变为所有部门的一齐行动，形成一个不可分割的整体，渗透到各个经营环节，成为精益生产体系的活的要素，形成河北长安特色的领先文化落地体系。最终的目标是，现场看不到文化理念，但从整个生产体系的运行到员工的行为都能体现出文化理念。

加快文化管理的转型

河北长安积极回归汽车产业本质，以文化管理调动全员积极性，长安汽车组织的员工敬业度年度调研也显示，2016年，河北长安员工敬业度同比提高了8个百分点，达到76%；员工满意度同比提高了11个百分点，达到71%；员工文化认同度同比提高了1个百分点，达到了88%，正朝着自下而上的高境界管理模式迈进。

一是从原来的注重员工数量规模向人员精益、效率提升转化。以前常说“人多好干活”。但人多也意味着薪酬水平要降低，缺乏竞争力，影响员工满意度。今年河北长安以效率提升为引导，淘汰落后产能，果断关闭老厂区生产线，同时开展生产工位平衡和一岗三人会、一人会三岗等活动，2016年减少用工400余人，降本1139万元。这样，河北长安能够重点关注一线员工收入，提升员工最低收入和岗位津贴，激发了员工创业热情。

二是从原来注重教育转移到更注重对员工的关心激励。河北长安大多数员工属于新生代，优点是思想活跃，学习能力、进取心、求胜心强，接受新生事物快，渴望有所成就，工作中希望能得到周围人特别是上司的充分肯定。缺点是价值观比较实际，自我约束能力和抗压能力都比较弱，对社会主流价值观的认同较前几代人明显偏弱。针对以上特点，河北长安多年来形成了“公司关心员工，员工关心公司”的双关心文化，每年为员工干好事、做实事。

三是从原来注重理念转移到更注重员工的行为。河北长安提出打造“螺丝钉、种子、齿轮”三大子文化品牌理念，倡导员工做新时代的螺丝钉，让员工诚信敬业、勇于奉献，倡导班组做生机勃勃的种子，倡导职能部门形成敬业协作、高效执行的“齿轮组”。这些理念、方法都坚决付诸行动，设立了“金牌螺丝钉员工”模型，从职业道德、职业兴趣和技能、学习成长三个纬度，细化了诚实守信、信任组织、敬业爱岗3个达标要素，使得班组对员工的行为分析更加清晰，可操作性更强，体现出荣誉价值。种子班组建设目标概括为“家、匠、精”三个字 ，包括了精益体系安全、质量、交付、成本、人员、维护、环境七大运作系统，作为提升管理、激励创新、凝聚人心、提高素质、构建和谐氛围，塑造优秀班组文化的方向引领。家：活力之家、文化之家（环境）、安全之家（安全），匠：匠心、匠人（人员）、匠品（维护、质量），精：精细（成本）、精心（维护）、精干（交付）。公司领导带头执行“服务一线，每天现场一万步”理念，中干及管理人员每天到一线解决实际问题，形成了“处室服务一线，上序服务下序，内部服务客户”的齿轮文化。

加快文化创新的转型

河北长安实现转型升级，除了产品的升级，还离不开从“跟随者”向“领先者”文化的转型，重点培育一支高素质的员工队伍。

一是创新员工成长平台。推行疯狂学习，如领导干部每周二下班后的训练营，公司领导、中层干部轮流讲课，讲带队伍、讲领导力、讲精益体系；部门管理五点工程平台，轮流讲业务知识；一线员工大规模体系知识等大规模学习培训（KET）等。当然，干部员工也会报怨培训多、考试多，河北长安会解释清楚，不惜一切为员工提供多种技能培训、鉴定、考试，目的是让员工得到的不仅是工作，而且是生存的技能，个人价值的提升。

二是创新“工匠精神”培育。投资300余万元，建立了长安汽车大学河北整车实训基地，成为长安汽车制造基地面积最大、功能最全的实训基地，共有41个训练台，2个保全工作室，2个理论培训室，以及3台整车，可实现70余个培训项目，容纳200人开展培训。受训员工覆盖面广、针对性强、利用率高。以河北省级创新工作室——顾帅圻工作室为龙头，冲、涂、总三个车间都建立了从高级技师为技能带头人的职工创新工作室，2年内把高级工学徒培养成技师级水平，仅今年1季度完成攻关项目15项，创效200万元。2016年底开展的全省机电维修工技能大赛前三名，全部被河北长安囊括。

三是创新推行管理工具。公司推行时间数据管理，工作日上午不召开公司级会议，时间用来处理工作，有会议下午召开，并且对会议预定的时间严格管理，开会时间到即开始，散会时间到即结束，超时考核责任人，推行初期，公司总经理、党委书记等领导都受到过考核；又比如开收班管理，原来只是在生产车间班组实行，现在推行到职能部门，部门以室为单位，每天上班集中开会，管理人员向室主任报告当天重点工作及需要帮助解决的事项，室主任再到部门早会上向部门经理报告本室的重点工作及需要解决事项，下午下班后再逐层报告重点工作完成情况，这样将原来各企业常做的周工作精益变为了日精益，重大事项由部门经理上升到公司层面，做到80%决策在基层，提高了管理工作完成质量和问题的快速解决。

企业文化建设的关键是强化员工对企业的“情感认同”，员工有了“情感认同”，才会有理念认同，才会有行为自觉，企业文化才会有真正的生命力，队伍素质和企业管理水平才能得到提升。时代的发展要求企业文化要进一步转型，河北长安汽车有限公司将努力研究文之“道”，努力探索化之“术”，为中国制造增添亮色。