知识型员工培养与管理的思考——以油田内部科研单位为例

黄灯

知识型员工培养与管理的思考
——以油田内部科研单位为例

黄灯

知识经济时代，知识型员工既是企业实力的象征，也是企业最富有挑战力和竞争力的资本。本文结合知识型员工集中的油田内部科研单位在培养与管理工作上的探索，提出了对知识型员工实施全面培养与管理的基本思路与对策。

知识经济时代，企业要生存和发展离不开知识型员工。如何有效地培养和管理知识型员工，激发其工作的积极性、创造性，已成为企业人力资源管理的重心。笔者结合油田内部科研单位实际，就知识型员工培养与管理的模式、运行机制和管理制度等方面作为思考对象，在不断探索基础上，提出适应知识型员工培养与管理的思路。

知识型员工的概念

美国现代管理学大师彼得·德鲁克提出知识型员工的概念，认为知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人” 。现今，这个概念已扩展为“在工作过程和结果上主要以脑力劳动的投入和产出为特征的工作人员，即白领人员，他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，因为他们拥有最有价值的资产--知识”。

根据以上阐述，通过对油田内部某科研单位的调查，其人员主要集中为勘探开发等专业技术研究人员、重要管理人员及高级技能操作人员，占在岗员工的80%以上，因此，该类员工属于知识型员工，油田内部的科研单位属于知识型员工密集单位的范畴，员工的共同协作形成了企业的文化、制度和管理效率。

知识型员工培养与管理现状

知识型员工结构现状。从油田内部最大的科研单位――勘探开发研究院的人才构成，可以大致了解知识型员工结构现状。勘探开发研究院现有在岗职工413人。具有中级以上职称320人，占在岗职工总数的77.5%，其中正高职称 10人，副高职称 137人，中级职称 173人。具有大专以上学历 398 人，占在岗职工总数的 96.4%，其中博士后及博士10人，硕士81人，本科 256人。目前管理岗73人，技术岗309人。全院职工平均年龄40.3岁 ；其中55以上20人,45～55之间140人,35～45之间73人,35以下179 人。

从以上数据可以看出，当前油田内部科研单位知识型员工结构普遍存在以下问题：一是年龄结构不尽合理。油田重点科研单位年龄结构普遍呈葫芦状，35岁以下职工人数最多，均为近年新分的学生，在短期内还难以独挑大梁，需要进一步培养和实践工作经验的积累；35～45岁的领军和拔尖人才较少，除基层室领导外，多为班组长，科研骨干普遍缺乏，在某种意义上形成了人才断层，在一定时期内会严重影响科研生产工作的开展。二是专业结构比较单一。过去的单一专业已无法满足科研工作的需要，具有多学科多专业背景的复合型人才，以及高水平的学科带头人和领军人物已成为企业科研单位的新宠。而这类员工总量与需要求量相比有较大的差距。

知识型员工培养及管理现状。注重员工培养和管理，是企业提高员工素质、增强发展潜力的自觉要求。笔者从长期工作实践中发现，当前，知识型员工培养和管理中还存在一些问题，这些问题在一定程度上制约了人才的成长及活力的迸发。

一是“重管理、轻开发、重使用、轻培养”的现象仍普遍存在。大多数企业，包括企业科研单位，对人才工作重视不够，经费投入不足，“重管理、轻开发，重使用、轻培养”的现象仍没有得到根本性的扭转。二是灵活性、实用性不足的培训工作，难以满足实际工作需要及员工个人成长的需求。当前，企业对知识型员工开展的各类培训因与具体的工作岗位、科研生产工作的繁忙程度、个人实际需要的结合不够紧密，无法调动职工学习的热情和积极性，因而实际效果欠佳。三是培养及管理机制不完善，缺乏有效的激励政策等配套措施。对知识型员工来说，激励的方法应该是多元的，除了物质报酬外，更需要满足其精神和心理方面的需求。四是对知识型员工的管理仍偏重于约束性管理，对其人文关怀和思想文化的引导仍显不足。虽然企业持续开展了员工思想政治工作，但因为方法不多、内容不新、大多数仅停留在说教层面，没有很好地起到引领文化和疏导思想的作用。

知识型员工培养与管理的思考与对策

把握个性特征，给予关爱和尊重。对知识型员工要实施以人格为基本的“个性”化管理。在管理中要广泛地沟通交流，全面掌握知识型员工的思想动态，坚持“以人为本”，不对所有的人实施“一刀切”模式化管理，应根据不同的个性心理特征，开展多种激励方法，扬长避短，激发员工的创造性，为单位长远发展做贡献。

科学开展培训，保证培养效果。知识经济时代对科研单位知识型员工的培养要做到：首先，要转变观念，从企业长远发展考虑，分步骤、分层次开展，体现战略脉络。其次，要更新培养方式，改变传统的以讲代学等模式，开展互动式的培养，让知识型员工充分发挥主观能动性，积极参与培养，在培养中解决工作中的问题。最后，建章立制保证培养效果更重要。要坚持对培养人员进行跟踪，落实培养效果，评估在科研生产中作用发挥情况；要建立奖惩制度、质量跟踪制度和服务制度等，为人才成长搭建施展才华舞台，促进管理、科研水平上一新台阶。

尝试弹性管理制度，让知识型员工更有效地安排工作。科研单位知识型员工喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，科研单位员工管理尝试弹性工作法势在必行，主要包括两方面内容：一方面是弹性工作时间。由于科研生产任务繁重、油田储量产量压力巨大，临时性、紧急性业务不断，员工加班加点频繁。试行弹性工作法既满足了知识型员工独自工作的自由，又减少了路程中时间的浪费，降低了工作成本。另一方面，根据工作任务，进行充分的授权，明确责任，落实到人，允许员工运用自己认为最好的工作方法，解决问题，保证任务完成。

坚持正向激励，构建激发潜能的激励体系。科研单位应建立并形成一套拴心留人、启人心智的激励体系，可以从以下两个方面着手：一是根据员工绩效考评结果，实行兼顾公平的竞争性薪酬激励。在不断完善全方位绩效考核基础上，建立收入与工作业绩挂钩的分配制度。实行绩效工资加项目津贴奖励办法，奖金根据科研项目的业绩，拉大差距，对有突出贡献的科技人员实行重奖。二是根据员工自我价值实现的需求，实施不同人才通道激励。通过专家、项目长公开选拔、岗位竞聘和后备干部推荐等渠道，重用各类知识型员工，让员工感到发展有通道空间，努力有方向，进一步激发员工的潜能。

（作者单位：中国石化河南油田分公司勘探开发研究院）