发电企业财务精细化管理问题分析

周晓青

(国网新源张家口风光储示范电站有限公司,河北 张家口075000)

1 引言

作为发电企业适应经济新常态、实现集约化生产的重要方式,精细化管理通过科学的目标细分、任务和流程细分,以及实施精确的决策、计划和考核等步骤实现管理效率的不断提升。就财务工作来说,精细化管理指的是,针对企业具体情况,持续推动制度、流程以及作业方式的合理化,不断提升效率,加强对成本的管理与控制,避免浪费,使企业内部资源使用、分配效率达到最优。在财务精细化管理的过程中,需要将财务工作职能与企业的经营管理结合起来,统筹安排,开展全面的、动态的控制,以细化工作为抓手,通过认真体会和把握细微工作改进产生的巨大变化,用科学的流程和严密的操作规范来完成具体的工作任务。开展财务精细化管理的主要目的在于,通过财务管理方式、方法的持续优化,以及财务核算工作的不断改进,使财务信息更加有效,使财务管理工作为企业的经营、决策和盈利提供强有力的保障。

2 当前发电企业财务管理存在的不足

2.1 对财务管理认知较为滞后,人员参与程度较低

受长期计划经济体制的影响和行业特点的制约,发电企业重生产和安全,轻经营和利润。企业中生产型、技术型领导居多,经营管理型甚少,他们的经营管理意识不强,认为企业的效益是靠生产经营出来的,和财务管理没有太大关系,对财务管理工作不够重视。有关业务部门受传统思想的影响,认为财务管理仅仅是财务部门的事,与己无关,缺乏参与意识,也影响了财务管理整体功能的发挥。

2.2 参与市场竞争和改善管理的意识不够强烈

发电行业竞争日益激烈,不少企业仍未转变理念,没有意识到市场需求已经发生变化。企业财务部门未能把自己真正投入到市场中,压缩成本、减少不必要开支的观念淡薄。

2.3 财务管理方法简单、手段单一

计划经济体制下的财务分析方法在当今信息含量极大丰富的年代,显得过于简单,并且存在许多不合理之处,当今主流的一些科学管理方式,如全面预算、全面质量管理等方法未能有效开展。

2.4 信息化建设较为缓慢

发电企业虽然引入了财务软件,但限于财务人员的电算化水平不高,仅仅将其作为手工账的替代品,未能进一步开发利用软件的增值服务。发电企业需要加强对财务精细化管理的认识,并运用到管理实践中。

3 发电企业实施精细化财务管理策略

3.1 持续改进财务管理体系,健全财务管理制度

发电企业面临激烈的市场竞争和持续下降的利润空间,需要依照精细化管理的思路和做法,提前做好各种准备工作,才能有效完成财务管理的各项工作任务。

首先,财务部门的负责人应以身作则,建立起积极主动的工作意识,参与到精细化管理活动中去,持续学习先进的财务管理方法,努力改变过去工作中由于岗位设置、人员安排以及制度制定等当面存在的不合理地方,实现财务管理部门在工作内容、方法和形式等方面的变革。

其次,要针对企业经营发展的需要和财务管理工作的实际需求,在原有岗位职责安排的基础上,突出电算化管理职能、财务分析职能以及预算编制职能,对岗位模式进行适当的微调,使部门内全员参与到财务管理工作中去,遵循权责明确、精细管理的思路,完成财务控制、会计核算和经营分析等工作。

此外,还需要对财务管理体系进行梳理,使工作流程和工作内容更加清晰、准确,并在管理制度的执行、操作细节的制定上,持续改进。

3.2 狠抓成本控制,提升企业效益

当前发电企业面临着成本管理失控的风险,在建工程多,资源配置分散,容易出现各种浪费和不合理损耗现象。而企业竞争中,成本竞争是影响竞争力的重要因素,因此,需要在革新工作观念、突出市场主体意识的基础上,下大功夫开展成本控制和效益提升工作。

在具体做法中,应当从源头抓起,贯彻实施科学的成本核算方法,借鉴钢铁、煤炭等其他行业的管理措施,开展标杆管理,实施责任成本制度和作业成本法。

当然,建立标准化成本体系也是必不可少的,通过认真编制成本计划,从各个细节中挖掘潜力,对成本支出项目进行严格管理,减少浪费,最终为提升企业盈利做出贡献。

3.3 加强财务管理人员队伍的建设,努力提升员工素质

由于发电企业的财务管理工作内容虽然基本固定,但随着市场竞争的加剧以及越来越多新型管理工具的投用,财务管理部门的工作人员需要适应这种变化,不断提升自身的专业知识和业务技能。具体说来,要从三个方面提升员工素质:

一是依据企业生产经营和财务管理的实际需要,在财务管理部门中强化会计核算工作,对下属企业的财务管理工作实施委派,形成垂直管理、统一领导的管理体系,这种管理体系涉及财务管理人员的人事任免、工资发放、业绩考核以及岗位培训等内容。

二是针对财务关键岗位,采取择优录取的方式开展统一招聘,依据公开、公平、公正的原则,选择最合适的人员。

三是对财务人员开展业务培训,提升其操作技能,并且建立完善的业绩考核制度,使工作人员保持昂扬的工作状态。审计监督部门检查中发现的问题,也要及时整改。

3.4 实施全面预算管理,落实精细化目标

建立科学、高效、有序的预算管理体系,完善预算审批制度,严格生产和经营中各环节的预算管理。通过业务、资金、信息的整合,明确适度的分权、授权以及战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻的目标,以效率和效益配置生产要素,合理分配有限资源。

3.5 重视管理节点,推动信息化建设

在发电企业的财务管理工作中,借助于财务管理软件和各种现代化的管理手段,可以大幅度提升财务管理的工作效率,细化预算管理工作,将原有的年度预算,逐步细化为季度预算和阅读预算;在具体财务项目的管理中,应当在每个月份按照企业实际收支情况获得增值税进项发票,抵扣销项税,使销售赎金及附加最小,增加企业的利润。

在具体做法上,要注意以下两个方面:

一是对于成本和费用的管理,要突出事前控制和事中控制。事前控制是对可能造成成本支出过大、效益较低的项目预先进行管理,避免成本失控现象出现;事中控制要在财务成本管理过程中,关注每个核心节点的成本费用状况,从细节中求效益。

二是对于财务管理工作,要采用多种形式来强化成本核算工作,比如通过制定成本管理细节、分解成本计划,优化财务管理流程,提升工作效率,制定符合企业实际情况又能激励企业改进生产效率的费用定额,使支出项目更加明晰化,为改善财务管理工作,提升精细化管理水平提供助力。

4 结束语

财务精细化管理是一个没有终点的动态过程,本文针对发电企业财务管理中存在的观念滞后、市场主体意识不强、管理手段单一、信息化建设缓慢等问题,提出了包括健全制度、提升效益、强化人员队伍建设等在内的多种举措,以期能够为发电企业的财务管理工作提供参考。

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